.reeditor.com/columna/3926/7/economia/negocios/liderando/atras/leading/from/behind">Liderando desde atrás (Leading from behind)”, afirmaba que la actitud
de “liderar desde atrás”, es lo que los grandes líderes eligen a fin de que los
diferentes equipos, jefes y demás directores de la organización, sean los que
conducen porque se sientan respaldados y empujados a cumplir con los objetivos,
al saber que comparten la misma visión con su líder y tienen perfectamente
diseñadas las estrategias para cumplir con aquellos.
Liderar en el frente externo e interno
Hoy nos
referimos a la otra cara de la moneda: “liderar desde el frente”. La actitud de
abrir el camino y “combatir” en el mercado, en las relaciones de la
organización con otras empresas e instituciones e incluso con el propio estado.
En el “frente interno” (la propia organización) tomar la iniciativa, dar el
ejemplo, sacrificarse al máximo por estar comprometido con su gente y los
objetivos a cumplir. Preocuparse por los miembros del equipo y de todo el
personal de la organización, demostrando que este sentimiento es real. Tan
simple, como pararse en un pasillo y preguntarle a un empleado, por ejemplo,
como sigue su madre porque sabía que la habían operado. Aquí no está detrás.
Está en el frente mismo de los acontecimientos.
Integridad, sensibilidad, firmeza y flexibilidad
En los
hechos, los líderes efectivos tienen la capacidad natural para equilibrar todos
los buenos valores del liderazgo, sea cuando lideran desde atrás o desde el
frente. El líder efectivo no tiene dos personalidades ni utiliza un “disfraz”
para ejercer uno u otro tipo de liderazgo. Es una persona que comparte ambos
atributos del liderazgo porque es íntegro y sensible al mismo tiempo. Es duro y
flexible. Tiene determinación para tomar una decisión, pero también
flexibilidad para adecuarlas a la realidad que es la que manda.
El líder siempre encuentra un nicho de mercado
Un
consejero delegado del sector publicidad, muy reconocido y respetado en los
medios españoles, me comentaba recientemente en referencia a cómo debían
plantearse los objetivos de su organización en plena recesión, que cuando casi
todo se ha hecho ya en el pasado, igualmente puede ocurrir que uno encuentre
una nueva idea emprendedora, un nuevo nicho de mercado en el cual estar en
primera
posición.
Pero agregaba: la ley de probabilidades indica que se sumarán rápidamente otros
competidores y lucharán encarnizadamente por un “puñado de euros”.
En caso de
que la actividad de la empresa esté en peligro porque lo que hasta el presente
no había sido cuestionado (su viabilidad técnica-económica), en circunstancias
en las que los mercados se mantienen deprimidos durante un período
relativamente largo, con la velocidad del rayo surgirá el “enfrentamiento” con
los competidores y será mucho más duro que en épocas expansivas.
Ante este
tipo de escenario, hay que demostrar un estilo de liderazgo efectivo y único.
Un liderazgo que marque la diferencia en la lucha competitiva y que decida el
fiel de la balanza a favor de una determinada empresa, porque ha sabido innovar
en sus productos y servicios, pero más importante aún: ha podido asignar todos
los recursos disponibles, humanos y materiales, para adaptarse al cambio.
Pensar diferente y actuar rápido
Es por
ello que este consejero me decía, que la receta que viene aplicando en los
últimos años para poder seguir siendo un referente del mercado, es en primer
lugar: pensar diferente, pero pensar continuamente en la mejora. Pensar de otra
manera no es teoría, sino puro intelecto aplicado a una realidad concreta. La
diferencia entre los buenos líderes y los que nunca lo serán, está en la
capacidad que tienen de modelar una teoría, adaptar un modelo existente o
incluso dejarse llevar por su intuición, llevándolo a la práctica con
resultados razonables. Cuanta más velocidad de respuesta mejores serán
aquellos. A más precisión en adoptar el modelo a los cambios operados en el
entorno, mejor dotada estará la organización para mantener un crecimiento
sostenible.
Gracias a
que aflore una nueva idea que tenga un mínimo de posibilidad de implementarse
con éxito y con una asignación de recursos razonable, la obsesión –la que debe
prevalecer en cualquier líder- es la de “buscar el hueco”, ese espacio libre de
mercado, para que si se planifican adecuadamente las acciones a implementar,
permita tomar posición y hacer que la accesibilidad a este nuevo espacio, sea
lo más rápido posible para evitar “imitadores” –que los habrá en breve- pero
que le de tiempo suficiente para gozar de lo que los economistas llamamos
“beneficios de monopolio”. En otras épocas éstos podían durar años. Actualmente
solamente semanas o incluso, en mercados de alta tecnología, unos pocos días.
La razón
por la que este empresario de los medios ha tenido resultados exitosos a pesar
de la crisis, no es porque las condiciones de los servicios que ofrece su
agencia sean las más atractivas, sino porque “nos movíamos más rápido que el
resto”.
Liderar desde el frente exige persistencia y tenacidad
Debo
agregar un pequeño matiz, pero importantísimo en la actividad emprendedora y
empresarial: la persistencia. Liderar desde el frente exige –entre otras
virtudes- una buena dosis de tenacidad. La persistencia hasta cumplir con la
meta que se ha impuesto para la organización.
Decía
Benjamin Franklin que la energía y la persistencia conquistan todas las cosas,
y llevaba razón.
Cuando
Thomas Alva Edison fue criticado por hacer más de 1.000 pruebas para finalmente
lograr la bombilla eléctrica, en plena tarea de investigación respondía que
gracias a los errores cometidos sabía las mil cosas que no debería hacer.
Cuando los
demás consideran que todo está perdido – sea en las actividades empresariales o
en la política-, los grandes líderes aún albergan una esperanza porque ven con
claridad cuál es el camino de salida.
Características comunes de organizaciones que lideran
desde el frente
Gil Marmol
y Mike Murray directores respectivamente de las divisiones de McKinsey Dallas y
Chicago, llevaron a cabo en los 90 un estudio de por qué habían sobrevivido un
grupo de corporaciones de primera línea, a los tremendos cambios habidos en la
economía y las empresas entre finales de los 70 y principio de los 90. El
proyecto estudiaba qué características de liderazgo comunes habían tenido estas
organizaciones que se mantuvieron a pesar de ser un período de convulsiones
competitivas y de grandes transformaciones por fusiones y absorciones.
Mike
Murray dice que todo empieza porque estas organizaciones líderes han contado
con un liderazgo sostenido por gestores con unas características únicas y que
han liderado desde el frente:
- Fijando
metas que cumplieron con resultados superiores a los esperados y a los de la
media del mercado
-
“Empujando” (motivando y llevando) a su gente mejor que nadie y logrando
niveles de competitividad que se convierten en estándares.
Cuando un
procedimiento se convierte en un estándar y se analiza en los manuales, es que
ha habido un líder y una organización que lo han puesto ha prueba con eficacia.
Liderar desde el frente es contrario a la complacencia
y el conformismo
Gil Marmol
dice que el elemento diferencial de este tipo de liderazgo, es la absoluta
falta de complacencia y conformismo que han sido la muerte de muchas
organizaciones. Un liderazgo no complaciente y con miedo al fracaso.
Cuando se
deterioran los márgenes de beneficio, alguna línea de productos no ha sido
exitosa en el mercado, nuevas tecnologías y menores costes de elaboración de
parte de la competencia, pueden explicar los resultados no deseados habidos en
la organización y a conformarse con haber perdido posiciones, la respuesta del
liderazgo desde el frente es “combatir” para revertir esta tendencia.
La
complacencia no forma parte de la personalidad de los líderes que están desde
el frente “empujando” a su gente a ver qué ocurre en el mercado y cómo neutralizarlo
para volver a ser los primeros o competir por los primeros puestos.
Motivan a
los cuadros de manera tal de estar alertas prestando atención, muy cerca de los
acontecimientos, para que la organización siga siendo altamente competitiva.
La estrategia no solamente es cómo ejecutar sino cómo
comprometer a la gente
Por eso,
afirma Murray, que si bien todos los que se refutan como líderes son buenos
estrategas, la diferencia sustancial con los que lideran desde el frente con un
impulso extraordinario y ejemplar sobre su gente, es la intensidad y la pasión
con la que implementan las estrategias y cómo asumen el compromiso y le hacen
asumir a todo el equipo. Para estos líderes la estrategia no es solamente cómo
ejecutar sino cómo comprometer a los responsables para la consecución de los
objetivos.
