Liderando desde atrás (Leading from behind) - Economía - Reeditor.com

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La esencia del liderazgo es señalar el camino a seguir de una organización (dirección estratégica) y articular los mecanismos adecuados (aplicación de los recursos al alcance con un programa perfectamente diseñado y adaptado a la estrategia elegida).

Aunque son los verdaderos líderes los que saben que la implementación de las acciones necesarias para adaptarse al cambio, deben demostrar convicción y firmeza en la toma de decisiones, transmitiéndola al equipo y al resto de la organización, para convencerles de que la transformación que el cambio y/o las circunstancias exigen, es posible. Es lo que se conoce como motivar a las personas y liderar este proceso como si estuviesen en el frente, aunque lo hagan desde atrás.

La actitud de “leading from behind” (liderar desde atrás), es lo que los grandes líderes eligen a fin de que los diferentes equipos, jefes y demás directores de la organización, sean los que conducen porque se sientan respaldados y empujados a cumplir con los objetivos, al saber que comparten la misma visión con su líder y tienen perfectamente diseñadas las estrategias para cumplir con aquellos.

Nelson Mandela en su autobiografía dice: “Yo siempre recuerdo el axioma de que un líder se asemeja a un pastor. Él permanece detrás de la manada, lo que le permite a la más ágil ir delante del grupo, tras la cual los otros la siguen, sin darse cuenta todo el tiempo que están siendo dirigidas por detrás”.

La metáfora utilizada por Mandela describe el significado de este tipo de liderazgo, ya que el verdadero líder ha puesto la más ágil de las ovejas al frente del rebaño sabiendo que el resto de la manada se regirá por “los jefes y directivos elegidos”, mientras el pastor puede prestar atención al escenario en su conjunto y mover el rebaño hacia su destino final.

Dentro de una organización, un dirigente necesita establecer una visión, y a continuación, delegar responsabilidades para su realización. Estas actividades requieren del líder que esté en el frente, aunque una vez que los mandos intermedios están trabajando para implementar las acciones en tiempo y cumplir con los objetivos, el líder debe infundir confianza y coraje mediante la persuasión sin estridencias, con efectividad: o sea lidera desde atrás.

Ahondando lo que hemos sostenido en un post anterior, la formación en el liderazgo es imprescindible para que la organización esté capacitada para superar obstáculos, errores y fracasos. Hay que enseñar al equipo a que como dice John Maxwll en su libro “Failing Forward” (título en español “El lado positivo del fracaso”) sostiene que la diferencia entre la gente término medio (ordinaria) y aquella que se la forma especialmente para poder liderar, es justamente la manera en que perciben el fracaso y cómo se enfrentan al mismo para poder soslayarlo. Lo que hace que no se separen las experiencias de fracasos personales de los laborales, porque en conjunto son formadoras del carácter de una persona.

¿Cómo puede conocerse de antemano que un directivo o un jefe de equipo es una persona de éxito? Estudiando sus reacciones ante cualquier mínimo detalle. Desde la forma en que plantea las tareas a sus subordinados, a los esfuerzos que hace para transmitir confianza al equipo en la nueva misión encomendada. Si además la organización atraviesa un momento de cambios significativos, aquel conocimiento que quiera tener del líder se facilita notablemente: porque se verá si sabe pensar y actuar frente al cambio.

Para aprender la esencia de lo que significa ser un líder, cada persona debe “desarrollar” ese líder que lleva en su interior. En realidad todos lo llevamos; la cuestión es que son muy pocos los que finalmente pueden “sacar” este atributo desde el interior (pensamiento + sentimientos) y ponerlo en práctica.

Las experiencias pasadas buenas o malas, dijimos más arriba que condicionan y determinan el carácter de una persona. Pero justamente si lo que más comprendemos es lo experimentado, vamos a relatar una experiencia real de un colega que dictaba un seminario en su segundo año consecutivo y cuenta: “Lo primero que hice al empezar la ponencia, fue preguntar a la audiencia cuantos se acordaban de algunas de las cuestiones sustanciales del seminario del pasado año. Solo una persona levantó la mano, quien confesó que acababa de leer la misma en ese instante”.

El ponente se preguntaba cómo es posible que no recordasen absolutamente nada y le preguntó a su auditorio. Se hizo un gran silencio, aunque recordaban una historia que les había contado al inicio de su ponencia. Se trataba que el año anterior, al llegar al Hotel y registrarse en recepción, le dieron una llave electrónica, pero cuando trató de acceder a su habitación metiendo la llave en la cerradura, no hubo forma de que abriese. Comprobó que estaba colocándola de la manera que indicaba la flecha, pero aún así no funcionaba. Por tanto, no tuvo más opción que bajar a recepción para explicar lo que le pasaba y el recepcionista le dijo: "Señor, no haga caso de la flecha, está mal colocada, debe introducir la llave al revés".

Esta anécdota le sirvió para explicar que las personas tienen objetivos concretos que son de interés presente (entrar en la habitación), al mismo tiempo que desarrollan planes y acciones, la mayoría inconscientes, para alcanzar esos objetivos (registrarse y usar la llave para abrir la puerta). Pero cuando las cosas no ocurren según lo planeado (la puerta que no se abre y tener que bajar a recepción por una nueva llave) las personas están preparadas para aprender y buscar una respuesta (por los medios a su alcance o recurriendo a las personas indicadas como el empleado de recepción).

En esta experiencia que había relatado a sus alumnos en el primer encuentro, era explicar que la próxima vez que no pudiera abrir una puerta, probaría metiendo la llave al revés. Esta situación le confirmó a mi colega que la gente olvidó los contenidos de su presentación aunque todos recordaban la historia de la llave. La moraleja es que a las personas les es más fácil recordar las experiencias que han tenido que los contenidos de los cursos a los que asisten. De igual forma, todas aquellas experiencias acumuladas que diariamente van sumando en las diferentes tareas que desarrollan en una empresa, son las que prevalecen a la hora de considerar los hechos para la implementación de una acción determinada.

El líder deber influenciar de manera positiva en su equipo, para que ese cúmulo experimental sirva para mejorar tareas y procedimientos al enfrentarse al cambio. Si a la experiencia personal, con éxitos y fracasos acumulados, se le suma la capacitación y formación adecuada (la formación en liderazgo es para todos los niveles de una organización), esta persona tendrá una motivación especial: será un motor que impulse y facilite el cambio.

Cuando uno se pregunta qué es lo que caracteriza a las personas competentes, la respuesta es que tienen la experiencia y el conocimiento. Pero además son capaces de generar nuevos conocimientos (su capacidad de aprender) gracias a sus experiencias y conocimientos acumulados.

Por ello, no se comprende por qué no se invierte todo lo que debería invertirse en el desarrollo y capacitación de las personas de una organización, cuando son la clave para que ésta alcance sus objetivos o fracase en el intento.

Uno de los problemas es que no existe en las organizaciones un hábito para educar en la innovación. Al mismo tiempo hay que fomentar más la capacidad emprendedora y el colaboracionismo. Se tiene que reestructurar la organización moderna hacia un espacio para aceptar el error como una oportunidad para el aprendizaje.

Entiéndase, que no es una justificación para convertir al error en una acción sistemática, sino en no tener miedo a ciertos errores que pudieran haberse cometido, convirtiéndolos en “reglas de oro” de lo que no hay que hacer o de que situaciones hay que evitar.

Un buen ejemplo de ello, son los servicios post-venta de cualquier electrodoméstico o de automóviles. Los mejores niveles de calidad están construidos sobre el feed-back recibido de los clientes: atención a sus quejas y reclamaciones. El nivel de queja no es el problema, sino la capacidad y velocidad de respuesta a la reclamación. También es cierto que “cero fallos” es un nivel ideal para un servicio de este tipo, aunque casi irreal.

Los servicios post-venta exitosos como el de los grandes fabricantes automovilísticos japoneses y coreanos, es que la venta no es el eslabón final de una cadena de producción y distribución, sino el inicio y puesta a prueba de la capacidad real de una organización para dar respuesta a las reclamaciones de sus clientes.

Liderar desde atrás es la filosofía que aplican estos gigantes industriales en sus organizaciones post-venta, ya que cuentan con la formación y capacitación permanente de sus cuadros, para que el porcentaje de errores tienda a cero.

Lideran en el frente los jefes de equipo y demás mandos intermedios. Cuanto más consustanciados están de la visión que comparten con la Alta Dirección, más eficiente es la organización en su conjunto, ya que quiénes lideran desde atrás, con su influencia y persuasión, ahorran tiempo preciosos que se pueden utilizar para el estudio de nuevos planes industriales y alternativas empresariales. Un buen trabajo de equipo requiere que ambos tipos de liderazgo funcionen equilibradamente y una gestión aceptable de los errores personales y organizacionales.

Liderar y aprender de los errores. Aprender de los errores para poder liderar. Liderar desde atrás es influenciar y persuadir al equipo hacia la consecución de las metas prefijadas. Estar en vigilia constante analizando los escenarios, sus cambios y apoyar a sus cuadros en las acciones. No solamente facilita la toma de decisiones, sino que mejora sustancialmente las relaciones personales en todos los niveles de una organización. Ambientes de trabajo libre de tensiones negativas, canalizando todo el potencial y talento creativo con el solo fin de mejorar la productividad de la organización.