Modelo de competitividad responsable
. Las organizaciones y empresas deben reorganizar su dinámica interna para mantenerse activos frente a estas condiciones externas, lo cual aumenta las exigencias y la presión a su estructura clásica.
Al hablar de competitividad se pueden desplegar una variedad de definiciones. Es un concepto tan presente como ambiguo al mismo tiempo. En el marco histórico que estamos analizando, la competitividad tiene que ver con la capacidad de una organización para mantener su interacción frente a las condiciones del contexto. Si focalizamos este análisis de las disfunciones en los sistemas sociales en las empresas e instituciones, podemos ver más claramente que el diseño estructural actual no está preparado para interactuar con las características actuales del contexto socio económico. El diseño organizacional clásico no es un diseño competitivo, porque es introspectivo, no es un diseño sensible a la dinámica del contexto. Justamente, la brecha competitiva aparece entre la desesperación de las empresas que corren para cumplir sus metas y por otro lado un contexto que se transforma a una velocidad inalcanzable para los diseños empresariales actuales. Los movimientos compulsivos de las organizaciones (comerciales, civiles y gubernamentales) son la consecuencia de un desencuentro entre los diseños organizacionales medievales: lentos, burocráticos, introspectivos, de gestión por la fuerza; y un marco socio económico impredecible para los paradigmas tradicionales. Modelo de competitividad responsable Un proceso de transformación tiene como objetivo generar nuevas condiciones de vida para no caer en soluciones estereotipadas y sintomáticas. Esto significa, trabajar sobre alternativas de organización estructural para salir de “la salida única” y unívoca. Salir de las certezas para gestionar posibilidades. Las certezas medievales son una condena para el liderazgo actual, porque lleva a la rigidez de las decisiones y el colapso de los parámetros de vida en el sistema. Esta situación genera parálisis, estancamiento, retroceso, ansiedad y temores. Los sistemas humanos no enferman por ataques exteriores, sino por la imposibilidad interior de procesamiento (de las perturbaciones exteriores) y readaptación. Por lo tanto, ¿qué significa abrir el sistema a nuevas condiciones? Implica sacarlo de la inercia, ponerlo en movimiento, preparar a la estructura para mantener una adaptación activa con el entorno. En este marco, trabajamos sobre un modelo de desarrollo corporativo en base a un abordaje sistémico -no sintomático- de la transparencia, la competitividad y el desarrollo integrados en tres dimensiones: económica, cultural, y política. Este modelo de responsabilidad competitiva (aplicado tanto a negocios como a organizaciones) permite sostener un proyecto en tres ejes paralelos de desarrollo articulados en base a la fórmula: resultados + integración + proyección Desde el punto de vista metodológico, esta fórmula se puede materializar en un modelo de desarrollo corporativo sustentado en tres dimensiones de responsabilidad: económica que está relacionada con la capacidad de una organización para crear alternativas de desarrollo basada en un propósito colectivo. Es la responsabilidad sobre los resultados, sobre la sustentabilidad del proyecto. cultural: se refiere a la capacidad para crear posibilidades de desarrollo personales dentro de un marco institucional de integración. Es la responsabilidad sobre las condiciones laborales de desarrollo para las personas involucradas en el proyecto o que trabajan en la organización. política que se refiere a la capacidad para crear condiciones favorables de integración social y desarrollo del bienestar común en los contextos donde una organización desarrolla su actividad. Es la responsabilidad sobre el impacto político social de las actividades o el desarrollo del proyecto. Este modelo se puede materializar en un tablero de gestión que parte de un propósito claramente definido, una declaración de alternativas y posibilidades. Este propósito se especifica en objetivos que representan a cada uno de las tres dimensiones (económica, cultural y política). Estos objetivos se ejecutan en programas corporativos que integran un conjunto de acciones cotidianas con sus respectivos indicadores de gestión. Esta desagregación, desde lo más simbólico (el propósito), hasta lo más concreto (las acciones), se organizan en un tablero que permite una gestión dual. Por un lado, una gestión lineal en cuanto al control de ejecución en cada eje (cumplir con los objetivos económicos, de culturales y políticos) pero al mismo tiempo también hay una gestión transversal de articulación entre los ejes que permiten que se desarrollen paralelamente con crecimiento simétrico e interdependiente. Esto evita, por ejemplo, sobredimensionar los objetivos de negocio por encima de la cultura que afectaría el clima laboral e impactaría en la imagen política de la organización. De la misma manera, evitaría que una cultura que no logre resultados no desgaste el proyecto que se tornaría inviable con repercusiones internas y externas para la organización. El tablero integra las tres dimensiones de desarrollo señaladas anteriormente a través de una autorregulación sustentable, integradora y rentable. De esta forma una organización puede crecer (alcanzar los resultados previstos) sin perder de vista el impacto en el contexto, sin afectar los vínculos externos ni forzar la cultura corporativa para alcanzar los niveles de resultados deseados.- Escrito por: Marcelo Manucci
