. La calidad de los vínculos influye en la
trama de condiciones de vida en la que se desarrolla la actividad de una
empresa u organización. Por otro lado, estamos en un momento histórico importante de reorganización del mapa
económico productivo. En el cual, las posibilidades de desarrollo dependen de
nuestra responsabilidad frente a un nuevo ciclo económico que está comenzando.
La crisis actual, con sus diferentes manifestaciones, no es solamente una
crisis del presente, es una crisis de futuro, es una crisis de ausencia de
futuro. En la volatilidad del presente, muchos sistemas sociales están
atravesando un vacio de trascendencia frente a la cual las organizaciones no
tienen mayores respuestas. Por lo tanto, en muchos casos, su desempeño político
queda acotado a decisiones compulsivas que profundizan los síntomas del
desconcierto y sus consecuencias en la crisis del sector.
En este marco, trabajamos sobre un modelo de
desarrollo corporativo en base a un abordaje sistémico -no sintomático- de la
transparencia, la competitividad y el desarrollo integrados en tres dimensiones:
económica, cultural, y política. Este modelo de responsabilidad competitiva (aplicado
tanto a negocios como a organizaciones) permite sostener un proyecto en tres
ejes paralelos de desarrollo articulados en base a la siguiente fórmula: resultados + integración + imagen
Esta fórmula representa las tres dimensiones
de desarrollo de un proyecto a través de una autorregulación sustentable,
integradora y rentable. De esta forma una organización puede crecer (alcanzar
los resultados previstos) sin perder de vista el contexto, sin afectar los
vínculos externos ni forzar la cultura corporativa para alcanzar los niveles de
resultados deseados.
Desafíos competitivos
En las
últimas décadas, los cambios en el contexto, cada vez más profundos y en
períodos de tiempo cada vez más cortos, ampliaron la brecha de inestabilidad e
imprevisibilidad en las decisiones. Esta situación aumenta las exigencias corporativas porque las organizaciones deben
reorganizar su dinámica para mantenerse activos frente a estas condiciones. Al
hablar de competitividad se pueden desplegar una variedad de definiciones, es
un concepto tan presente como ambiguo al mismo tiempo. Desde nuestro punto de
vista, la competitividad tiene que ver con la capacidad de una empresa u
organización de mantener su interacción frente a las condiciones del contexto.
Esta definición implica un concepto mucho más amplio que la acepción general de
competitividad asociada a rentabilidad. La competitividad tiene que ver con la
capacidad de respuesta corporativa frente a las exigencias de un entramado de
variables sociales, políticas, económicas, tecnológicas que condicionan la vida
cotidiana de una empresa u organización.
Justamente, la “falta de ética”, “la corrupción”,
“las maniobras financieras”, (entre otras manifestaciones) son síntomas –no las
causas- de una estructura corporativa rígida que sólo trata de sostener por la
fuerza la perdurabilidad de determinadas condiciones de vida para su beneficio
exclusivo. Lo que resulta visible son los síntomas de una estructura que no puede
sostener su competitividad de otra manera; no puede sostener la dinámica de
interacción y fuerzan al contexto para acomodar sus movimientos a sus
posibilidades de gestión.
Modelo de competitividad responsableMantener la
trascendencia del futuro en la inestabilidad el presente permite integrar
recursos en base a oportunidades del territorio y, al mismo tiempo, expandir
las alternativas hacia nuevos espacios de desarrollo. El miedo al futuro
aparece porque el propósito se ha vaciado de sentido al colocarlo en un extremo
del calendario detrás del cual todos corremos desaforadamente. El presente se
distorsiona porque hemos separado nuestro protagonismo (personal, grupal,
colectivo) de la participación en la realidad cotidiana y esto nos transforma
(muchas veces) en factores funcionales a disfuncionalidad estructural del
sistema en el que participamos.
Por lo
tanto, recuperar el futuro, en la incertidumbre del presente es fundamental
para sustentar el crecimiento de una organización más allá de parámetros
rentables o económicos. Transformarse para competir en este contexto significa
prepararse para “vivir en movimiento”. Es un desafío porque invierte la lógica
“del equilibrio”, que es la visión clásica del diseño organizacional basado en
los modelos de gestión tradicionales. La extrapolación del concepto de “punto
de equilibrio” financiero a un “punto de equilibrio cultural” lleva al diseño
corporativo a un letargo cognitivo, emocional y comportamental muy riesgoso
frente los cambios que se suceden en el contexto.
Desde el
punto de vista metodológico, este desafío sobre el futuro lo podemos
materializar en un modelo de desarrollo corporativo sustentado en tres
dimensiones de responsabilidad:
- Responsabilidad
económica que está relacionada con la capacidad de una organización para crear
alternativas de desarrollo basada en un propósito colectivo. Es la responsabilidad
sobre los resultados, sobre la sustentabilidad del proyecto. Esto se refiere a
la gestión de objetivos de la actividad o del negocio.
- Responsabilidad
cultural: se refiere a la capacidad para crear posibilidades de desarrollo
personal dentro de un marco institucional o social de integración. Es la responsabilidad
sobre las condiciones laborales de desarrollo para las personas involucradas en
el proyecto o que trabajan en la organización.
- Responsabilidad
política que se refiere a la capacidad para crear condiciones favorables de
integración social y desarrollo del bienestar común en los contextos donde una
organización desarrolla su actividad. Es la responsabilidad sobre
el impacto político social de las actividades o el desarrollo del proyecto.
Este modelo
se puede materializar en un diseño de proyecto con un tablero de gestión que
parte de un propósito claramente definido, con objetivos que representen cada uno
de los ejes, diseño programas corporativos (en base a cada uno de los tres
ejes) para desarrollar los objetivos y las acciones cotidianas con sus
indicadores de gestión que conforman cada programa.
Esta
desagregación, desde lo más simbólico (el propósito), hasta lo más concreto
(las acciones), se organizan en base a estos tres ejes de responsabilidad
señalados anteriormente. Existe una linealidad en cuanto a la gestión de la
ejecución en cada eje (cumplir con los objetivos económicos, de culturales y
políticos) pero al mismo tiempo también hay una transversalidad de integración
entre los ejes que permiten que se desarrollen paralelamente con crecimiento
simétrico. Esto evita, por ejemplo, sobredimensionar los objetivos de negocio
por encima de la cultura que afectaría el clima laboral e impactaría en la
imagen política de la organización. De la misma manera, evitaría que una
cultura que no logre resultados no desgaste el proyecto que se tornaría inviable
con repercusiones internas y externas para la organización.
La gestión
de un modelo corporativo basado en tres dimensiones de responsabilidad lleva a
la gestión de un doble eje. Por un lado, la gestión eficiente en la linealidad
de la ejecución de cada dimensión (los programas relativos a lo económico, a la
cultura corporativa, y a la imagen pública). Y por otro lado la gestión de la
eficacia en la transversalidad de la integración que permite que los resultados
en cada dimensión autorregulen el desarrollo de los otros programas.
El final de
la hegemonía de un estilo de capitalismo financiero mantiene una brecha de
incertidumbre sobre cómo se reorganizará el mundo tras el final del antiguo
orden. Hemos sido educados y formados para mundos ordenados artificialmente, a
través de modelos, muros, relatos y metodologías. Con esta crisis profunda de
repercusiones en todo el mundo surge una redefinición de intereses y modelos
económicos y sociales que nos lleva a paisajes inéditos y en muchos casos impredecibles.
Hacia el pasado está claro el desarrollo desde la revolución industrial con
actores y procesos claramente definidos y sus consecuencias. Hacia adelante, un
nuevo ciclo está comenzando.
