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“El líder de Atapuerca”, de Rufino Fernández Redondo.


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28/03/2012


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Parafraseando a Eudald Carbonell, autor del prólogo de este libro sobre el liderazgo, “favoreciendo la confianza superamos nuestras limitaciones y evitamos nuestros excesos”. Es la socialización a la que alude este famoso catedrático de Prehistoria y codirector de las excavaciones de Atapuerca. Una idea interesante, que también expresa Juan Luis Arsuaga en una entrevista realizada por Susana Pajares, en la que dice: “La competencia se plantea en términos de la explotación de los recursos del medio, no de combate, porque los neandertales eran más fuertes que nosotros…”.


Dicho esto hemos introducido algo más la materia recogida en este libro de Fdez. Redondo, especialista en habilidades directivas, operaciones y logística integral. El autor utiliza una fabulación sobre las dos vertientes imaginarias de un problema, vistos por Nean, el líder neandertal, y Croman, el homólogo cromañón. Es una forma hábil de entender las diferentes maneras en que en las crisis modernas las empresas y las personas que las integran se posicionan, algunos equivocándose y otros, en cambio, acertando.

La comprensión de la naturaleza humana debe partir de la visión socrática, filosofía cuyo objetivo es el desarrollo personal. Sin embargo, es interesante empezar a pensar que en este libro las ideas de liderazgo, que se han demostrado altamente eficaces a lo largo de nuestra Historia, son la suma de las partes, que es mayor que el todo. Es decir, es la idea que planteaba Arsuaga sobre la competencia, donde una especie es la elegida, probablemente por su capacidad para trabajar en equipo con mayor eficiencia, aprovechando las potencialidades individuales a favor del grupo.

En “El líder de Atapuerca” se nos explican cómo el conocimiento se abastece de lo que uno sabe, de los procedimientos y normas, de las reuniones de trabajo y, finalmente, de la experiencia. Una manera gráfica de expresar lo que significa el conocimiento en una organización es mediante la carga de sucesivas capas, donde sobre la capa del conocimiento aplicamos la de la estructura y, finalmente, sobre las dos anteriores, la del equipo. Importante, igualmente, es saber que el conocimiento tácito (basado en la actitud) se convierte en explícito (basado en lo técnico), en un ciclo que algunos autores han desarrollado ampliamente, como Nonaka y Takeuchi, quienes en 1995 incorporan ideas como sociabilización, exteriorización, combinación e interiorización.

“Las metas son necesarias, pero los líderes modernos no deben marcar el paso, sino el rumbo”. Esta idea está ampliamente recogida por numerosos autores que estudian las organizaciones (algunos publican en reeditor habitualmente), pero lo interesante que el liderazgo ofrece es que permite discernir entre un objetivo alcanzable de un ideal inalcazable. Y esa tarea no es esencialmente brillante, salvo que con la mayor transparencia posible se consiga (generalmente un líder) que sea el equipo el que brille. Para ello al conocimiento deben unírseles las habilidades prácticas y la motivación.

Ya entrados en materia de liderazgo, procede preguntarnos qué compete a un líder. Son variadas e importantes dichas competencias que conviene conocer: visión, estrategia, proactividad, trabajo en equipo, empatía, ética, credibilidad, orientación a los resultados, comunicación, creatividad, adaptación al cambio y flexibilidad. Al final, experiencia, ideas, actitudes, juicio y emociones confluyen en un comportamiento más sabio del líder, o lo que es lo mismo, en su inteligencia. A estas alturas es inevitable hablar de inteligencia, porque algunos tipos de liderazgo carecen de esa cualidad (quizá procede decir que no son líderes en absoluto). Existen cuatro tipos de liderazgo: autocrático, democrático, liberal y sabio.

Centrándonos en el equipo, el autor, Rufino Fernández, plantea un decálogo de mensajes para facilitar la consecución del liderazgo sapiens: las perspectivas del equipo ensanchan el horizonte de todos sus miembros, las ideas son la herramienta con la que se talla el éxito, depender de la suerte es dejar que el azar lidere tu futuro, la flexibilidad es la virtud de los fuertes, los errores son un manantial de oportunidades, los obstáculos son los peldaños que nos vuelven gigantes, cuando las viejas herramientas no sirven hay que inventar otras nuevas, no hay dificultades grandes sino líderes pequeños, lo que ocurre es lo que se te ocurre y, finalmente, la motivación es la madre de la acción.

Más allá del propio líder está, por lo tanto, el equipo, que es finalmente el que logrará la consecución de los objetivos marcados. Por ello, se ha definido un ciclo de crecimiento, que comienza con unas ideas, su implementación, la flexibilidad a la hora de desarrollar las distintas posibilidades y flecos, incluyendo el error y el cambio, si fuera necesario, el aprendizaje y la consiguiente mejora, las herramientas para la implementación adecuada, el análisis del entorno, el liderazgo sabio, la proactividad y la motivación. Esto es un equipo o, por lo menos, un equipo abocado al triunfo.

Concluyo con una idea muy interesante recogida en este libro: “…ser alguien que practica el liderazgo sabio implica llevar un estilo de vida acorde y congruente con aquello que se pide a los demás. Ética, calidad de la persona, orientación hacia los demás. ¿Cuál es la recompensa? La posibilidad de mejorar como ser humano y la ocasión de alcanzar el éxito profesional”. En palabras de Carbonell, el desarrollo adecuado de la socialización es el paso que nos falta dar como especie, utilizando el conocimiento como forma de relacionarnos. Es decir, involucrarnos y participar en lo que podría ser el liderazgo sabio social, algo que deben empezar a estudiar los expertos en la materia.



Etiquetas:   Management   ·   Liderazgo   ·   Literatura

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