. La pregunta que surge en todas las empresas al
momento de tomar decisiones es “¿Qué está pasando? Es una pregunta clave por
las cuales se definen proyecciones, inversiones, reestructuraciones entre otras
definiciones. Es difícil explicar esta pregunta con los movimientos tan veloces
de las noticias. Lo cierto es que, más allá de las particularidades nacionales,
este ha sido un año donde se ha ampliado la brecha de inestabilidad en los
sistemas económicos. Lejos de alcanzar una imagen clara sobre el futuro
estructural de la economía mundial, los pronósticos se abren en muchos frentes.
Esto sucede porque ha colapsado la estructura formal de ordenamiento económico
que mantenía cierta previsibilidad en los movimientos del sistema. En términos
generales podríamos decir que la inestabilidad se ha acrecentado porque
aparecen actores y procesos nuevos, que antes no existían, o bien que no tenían
la dimensión de protagonismo que tienen ahora o podían ser más controlados y
ahora están fuera de este control. Pero además, hay otro factor importante y es
que, bajo inestabilidad, los sistemas son muy sensibles y pueden ser desestabilizados
por pequeños movimientos que transforman el espacio de desarrollo y transforman
el contexto competitivo. Los límites de los sectores económicos se tornan
difusos porque su estructura se ha convertido en un entramado de variables de
efectos mutuos.
Frente a esta dinámica de inestabilidad, como
empresarios no podemos controlar los movimientos del sistema; ni los costos o
los efectos mutuos de determinadas decisiones globales. Entonces, ¿qué podemos
hacer? Lo primero que hay que comprender en este marco, es que los titulares de
los periódicos, solo muestran puntos visibles de un entramado mucho más
complejo de factores críticos. Son sucesos emergentes de la dinámica de una
estructura económica compleja, interdependiente e imprevisible en muchos
aspectos. Dicho de otra manera, las situaciones visibles que compartimos
cotidianamente son, apenas, una pequeña parte de la realidad; solo factores
circunstanciales de la dinámica de la historia, no reflejan la historia sino
que representa una escena coyuntural de lo que se está jugando en un momento
histórico. Todos los titulares
de los periódicos son solo los puntos visibles, los síntomas de un conflicto
que se da entre: la dinámica de los sistemas que redefinen su estructura, y las
políticas de abordaje que fuerzan los comportamientos del sistema a estructuras
disfuncionales. Estos movimientos transforman el espacio de desarrollo,
transforman el contexto competitivo. Los límites de los sectores económicos se
tornan difusos porque su estructura se ha convertido en un entramado de variables de efectos mutuos.
Frente a
esta dinámica, nosotros no podemos controlar los movimientos del sistema, ni
tampoco los costos o los efectos que determinadas decisiones generan en el
contexto. Lo que si podemos es definir nuestro posicionamiento en este
entramado (sin que esto signifique control). Definir un posicionamiento,
significa: encontrar un punto de apoyo para moverse con mayor margen de
maniobra; tener “jugadas alternativas” en el contexto cuando las condiciones de
intervención planificadas cambian en el paisaje. Para definir nuestro
posicionamiento debemos trabajar en dos niveles: definir en qué dinámica participamos (nuestro territorio
competitivo) y cómo participamos (la
definición de nuestro negocio). Para definir el sector donde estamos insertos,
no hay que describirlo como una fotografía. (por ejemplo: estamos en el “sector
de tecnología”, en el “sector de servicios”, en el “sector de educación”); sino
que hay que verlo como un proceso dinámico en permanente transformación. Un
espacio del que participan distintos actores y variables en movimiento. Para
definirlo como proceso debe colocarle una acción: nuestro espacio de intervención es: “el desarrollo de
decisiones inteligentes”; “el diseño experiencias trasformadoras”, “la articulación de competencias innovadoras
para el desarrollo productivo”, “la proyección de potencialidades económicas
regionales”, etc. Dependiendo de su actividad. Sobre la base de un territorio
en movimiento, el negocio se define por nuestro aporte a ese espacio. La
pregunta: “¿cuál es mi negocio?”; no es la pregunta: “¿qué productos
vendemos?”; si que se refiere a la pregunta qué resolvemos dentro de esta
dinámica; o bien “¿qué aportamos a la dinámica de este espacio?”.
¿Porqué plantear el territorio como un
proceso y los productos como soluciones? Porque frente a un contexto en
movimiento hay que moverse para no quedar fuera de juego. Frente a este nuevo
contexto es fundamental ampliar las alternativas de desarrollo y las
posibilidades surgen del movimiento. Este concepto está íntimamente ligado a la
competitividad, como capacidad de respuesta frente a las exigencias del
contexto. La competitividad entendida como la capacidad de una empresa para
mantener la interacción con la dinámica del entorno. En este sentido, ampliar
la capacidad de movimiento tiene dos líneas de acción: diseñar posibilidades y
explorar oportunidades. La pregunta siguiente: ¿por dónde? porque nuestra
tendencia inmediata, generalmente, es pensar en “una” salida: ¿cuál es la
salida? en vez de pensar ¿cómo diseñar salidas posibles? Este modelo de gestión
está basado en el supuesto que compartimos de un territorio acotado, donde los demás actores son enemigos que o nos restringen el acceso a recursos escasos. Esta visión
lleva considerar que las posibilidades de
desarrollo son limitadas y las
alternativas de permanencia en determinado sector son excluyentes: para que unos permanezcan otros tienen que quedar
fuera del territorio. Por el contrario la estrategia de las posibilidades no
está sustentada en la fuerza o en el control (para sacar actores del territorio
o limitar su influencia), sino que está basada en la capacidad de movimiento para
explorar, adaptarse y ampliar condiciones de desarrollo favorables para una
empresa u organización.
La base
estructural de movimiento debe integrar dos niveles de procesos: unidades estables que permiten sostener
los procesos cotidianos de manera eficiente y garantiza la sustentabilidad; y unidades dinámicas para explorar
alternativas innovar en nuevas soluciones y posibilidades. Estas alternativas
tienen tres líneas de exploración: diversificación de productos (nuevas
propuestas para los mismos destinatarios); diversificación de espacios (las
mismas propuestas para otros sectores); y diversificación de unidades de
negocios (articular las estructuras clásicas de producción y gestión con
unidades dinámicas y flexibles de innovación y desarrollo).
La
arquitectura clásica, es un diseño intra-organizacional, basado en la
eficiencia de una tarea, como una máquina entrenada para un fin único. Desde
este marco, la gestión se convierte en una “carrera de obstáculos”, donde todos
los esfuerzos están centrados en quitar del camino a los elementos que
perturban el desarrollo de este objetivo.
Para mantener el movimiento es necesaria una plataforma de
competitividad que le permita a la organización cinco dimensiones de apoyo para
tener una respuesta orgánica frente a las exigencias del entorno. Estas
dimensiones tienen relación con: visión estratégica como marco de referencia
del modelo corporativo, la presencia pública y el nivel de valoración social,
la integración cultural y la dinámica de relaciones internas, la capacidad de
creación e innovación y la capacidad de generación y gestión de resultados. La competitividad es el resultado de
posiciones y movimientos necesarios para mantener el protagonismo de una
empresa u organización en la dinámica del entorno actual. No tiene que ver con la
fuerza, el tamaño o el poder material, sino con su capacidad de interacción
para ser percibidos y valorados en un contexto de actores volátiles y reglas de
juego variables.
Hemos analizado el cambio del contexto
relacionado con la transformación de una lógica de movimiento, donde lo
inestable pasa a ser estructural y los momentos de estabilidad serán momentos
transitorios de descanso. Desde el punto de vista operativo, hay
tres puntos importantes para orientar las decisiones en este marco. Primero:
ampliar la capacidad de lectura, esto implica integrar nuevos actores en la
definición de los sectores competitivos y manejar diferentes escalas de tiempo
en su dinámica. Segundo: tener movimientos alternativos, para manejar
diferentes niveles de intervención, porque no siempre se dan las condiciones
planificadas para determinadas situaciones de intervención. Y tercero: tener
sistemas de gestión más integrados y más sensibles. Más integrados significa
que hay que articular objetivos de negocios con objetivos de talento humano
(sino, no es posibles sostener los procesos de negocios), con objetivos
políticos (cuidar el impacto social de las propias acciones). Más sensible
implica tener indicadores de gestión diversificados, que puedan medir
instancias intermedias de procesos, para tener señales de anticipación antes
que los hechos estén consumados.
Hemos sido educados para vivir en contextos
estables y seguimos siendo formados para ser eficaces en espacios conocidos y
previsibles. A medida que entramos en esta nueva década del siglo se
profundizan los cambios en el contexto que nos alejas de las condiciones
idílicas de estabilidad con la que crecimos. Este cambio del contexto implica
también un cambio personal. El cambio personal está relacionado con el abordaje
de la inestabilidad, el cambio personal está relacionado con el pasaje de la
lógica de la “administración de lo conocido” a “la gestión de lo desconocido. Somos
parte del paisaje que describimos porque al mismo tiempo que lo describimos lo
construimos. Este ciclo histórico impone un gran desafío para todos los
directivos, es un momento donde cambia el proceso de cambio, donde la
estabilidad aparece como un fenómeno transitorio en una trama de fluctuaciones
y cambios continuos e imprevisibles.
