No vale disfrazar a un PM de Scrum Master

 

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En uno de los proyectos, quizás el más grande, un desarrollador con muchos años de experiencia, había asumido el papel de Scrum Master.

Debido a que él era el contacto principal en el sitio del cliente, sin saberlo, durante el proyecto se había convertido en el receptor de todo lo que normalmente recae sobre un PM, y más.

Si bien había estado en el rol de líder técnico antes y tuvo que lidiar con los problemas que normalmente acompañan a los desarrolladores, en ese momento también se estaba ocupando de problemas más administrativos como conseguir reemplazos de personal, asistencia técnica, facturación, gestión general del cliente, e informes periódicos predefinidos, entre otras tantas cosas.

Una suma de tareas que le generaban estrés y preocupaciones y lo alejaban de su tarea de Scrum Master, como facilitador, y veedor de la buena salud de la metodología.

Cuanto más tiempo pasaba, más lo veía evolucionar, sin quererlo, hacia la mentalidad de un PM y al final de ese proyecto, le guste a él o no, su cerebro había sido reconfigurado para pensar como un PM y no como un Scrum Master.

Solicitudes de la empresa para fijar fechas de largo plazo, disconformidad con la premisa de equipos sin jefe, ...

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UNETE



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