El Talento de todos

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02/03/2011

Permítame hacerle una pregunta: ¿La gestión de personas es un diferencial en su empresa con respecto a la de sus competidores? si no se tiene claro su respuesta, tendrá algo por lo que preocuparse en los próximos meses.

En 1998 un informe de McKinsey  populariza el término “guerra por el talento”. Rápidamente se empezó a hacer referencia a este concepto ante las dificultades para encontrar personas para determinados puestos directivos, en un entorno de negocio marcado por unas altas expectativas empresariales. En 2008 esta “guerra” ha cambiado de escenario (de la captación a la retención), se ha extendido (de algunas personas clave a todo el potencial de las personas de una empresa) y tiene más frentes abiertos (la tecnología está marcando el desarrollo de este concepto). Además se produce una paradoja, la situación económica es de plena crisis, pero seguimos teniendo las mismas dificultades para captar los puestos más cualificados en el mercado.

Partiendo de esta situación, las empresas empiezan a replantear los objetivos y la forma en la que gestionan el talento, especialmente cuando es una actividad que requiere de agilidad y flexibilidad ante las distintas situaciones del mercado. Es necesario tener claro qué competencias tenemos dentro y cuales debemos buscar fuera, cuáles son las características del talento que debemos desarrollar y la forma en que mediremos la contribución del mismo a la organización. En este punto muchas empresas confunden la gestión del talento, con la proyección profesional. Podemos tener un magnífico profesional que contribuye pero nunca llegará a ser un mando clave de la empresa. Ambos, el que crecerá y el que será un magnífico mando intermedio, necesitan de una orientación de su talento hacia el éxito de la empresa.

Si tenemos claro lo anterior, las actividades de gestión del talento se basan en  dos aspectos clave: alineamiento de los profesionales con los objetivos y generación continua de compromiso con la empresa. Para ello es necesario empezar a realizar una gestión “avanzada” de recursos que permita que las empresas orienten el liderazgo de sus mandos hacia el desarrollo, a crear y generar profesionales dentro de la empresa. Los mandos deben, además de realizar su labor, asegurar que el talento se encuentra en el lugar adecuado en el momento preciso.

Los mandos tienen la clave, teniendo que hacer su labor al mismo tiempo que generan compromiso en sus equipos con los valores y la cultura de la empresa. Por otro lado, las nuevas herramientas de Gestión del Capital Humano (o HCM en inglés) aportan enfoques a la gestión del talento desde la gestión del riesgo y el coste asociado a la perdida inesperada o no deseada de personas en la empresa. 

 Para que la gestión del talento sea eficaz cada empresa debe adaptarla teniendo en cuenta cuáles son las limitaciones y cuáles las fortalezas de estructura organizativa. La organización del trabajo en muchos casos limita y constriñe las políticas de gestión del talento. En muchos casos prometemos más de lo que podemos cumplir. Si tenemos organizaciones más planas, con menos niveles jerárquicos, con silos funcionales cerrados, es muy complicado gestionar carrera profesional y compromiso a largo plazo.

En el corto plazo la gestión del talento tendrá un enfoque nuclear en las políticas de RRHH, con unos matices diferenciales, ya que no es  una versión actualizada de la gestión de principios de la década, se centra en todos los perfiles, con independencia de dónde estén situados en el organigrama, es una actividad conjunta del mando y de Recursos Humanos, y se cubre tanto en los perfiles actuales, como los futuros. Estamos ante un proceso complejo, personalizado y difícil de estructurar, pero con un retorno de la inversión tan alto, como el mejor de los negocios que podamos imaginar.

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