. Capaz que ni los haya visto en su vida. Pero si seguramente conoció
los tocadiscos para long play y singles. Y con certeza, salvo que sea muy
joven, ha tenido en sus manos más de alguna casetera que operaban los cassette.
Y podría seguir en la evolución de los medios reproductores de la música, en general,
del audio. La pregunta que me importa para esta columna es: ¿Cuáles de ellos
siguen vigentes en el mercado?. La respuesta parece clara.
Esta evolución de la tecnología, es un ejemplo representativo
de la evolución de las organizaciones en la actualidad. El ritmo de los cambios
en los actuales tiempos modernos es de un vértigo que implica que nunca, nunca
podemos detenernos para declararnos satisfechos con nuestros conocimientos. Por el contrario, la
premisa actual es que, solo para mantenernos donde estamos debemos correr a
máxima velocidad y, para lograr avanzar, debemos volar. Si no lo hacemos
nosotros, otros lo harán y nos tendremos que acostumbrar a mirarles las
espaldas. Como no es la idea, como seguramente no es lo que queremos que
ocurra, estamos obligados a mantener una actitud de aprendizaje continuo.
Cuando dejamos de aprender, comenzamos a retroceder.
El aprendizaje a que me refiero no solo tiene que
ver con los dominios técnicos y tecnológicos. También tienen su espacio
esencial, todos los aspectos de tipo conductual. Ya es parte de la prehistoria organizacional
la eventual validez de expresiones como “a
usted le pago para que trabaje, no para que piense” como decían
recurrentemente los principales empresarios de comienzos del siglo XX. El modelo
actual es el opuesto: “a usted le pago
para que piense y, a partir de ello, nos ayude a hacer, lo que tenemos que
hacer, cada vez de mejor manera”. Para el primer enfoque, bastaba con tener
jefaturas impetuosas, rígidas, tal vez implacables. Para la actual realidad, en
una sociedad cada vez más culta y empoderada de su capacidad de influencia;
mucho más que tener jefes, se requiere tener líderes, que guíen, orienten y,
por sobre todo estimulen y entusiasmen. Para ello, el aprender, el capacitarse
es una condición de base. El líder debe saber, manteniendo la humildad de
entender que, aún sabiendo mucho, es infinitamente más lo que desconoce.
Entonces no se impone por la vía de la soberbia, sino que a través de la
humildad de crear organización de manera conjunta con sus colaboradores.
Fredy Kofman, en su obra “Metamanagement”,
desarrolla un proceso de cuatro fases para este aprendizaje continuo. Todo
comienza, según este autor, con el Descubrir,
es decir reconocer la diferencia entre lo esperado y lo que realmente está
ocurriendo. Esta observación comparada de expectativas, de manera intencionada
y perseverante, es lo que permite adelantarse a las vicisitudes del mercado.
Cuando se cierran las antenas y la organización (sus directivos) se empeñan
solo en su éxito reciente se cometen errores terribles, como el Thomas Watson,
fundador de IBM que sostuvo el año 1978 que, “Creo que hay un mercado mundial para alrededor de cinco
computadoras” y, a partir de ese juicio, la IBM nunca más fue
el referente informático que reinaba sin contrapeso en el mercado mundial.
También hay errores fatales, como el de la empres Underwood, reina de las
máquinas de escribir, que nunca logró adaptarse al advenimiento de la
computación. En fin, la historia empresarial está plagada de ejemplos como los
anteriores.
La segunda fase, según Kofman, es Inventar. Implica activar todas las
estrategias de creatividad de que se disponga para crear nuevos productos,
nuevas mejoras, nuevas metodologías, en fin, crear cambios, ir más adelante.
Enfocarse en que, tan importante como satisfacer las necesidades actuales de la
comunidad, es necesario crear las nuevas necesidades. Algunos smartphones permiten
hoy contar los pasos o medir las distancias recorridas por quien los porta,
temas que, intuyo, a nadie se le hubiese ocurrido como una necesidad hace 15
años, o menos.
La tercera fase, implica pasar del concepto a la
acción. Kofman la llama Producir.
Implica activar todo lo que permita colocar rápidamente en el mercado las
mejoras que se han inventado. Si no lo hacemos nosotros, otros lo harán, de
modo que más vale darle sentido de urgencia a esta acción. El tiempo, el más
complejo y crítico de los recursos de que disponen las personas es, en este
escenario, particularmente decisivo.
La fase final de este modelo es Reflexionar, observar proactivamente
las consecuencias y los efectos de los cambios que se han incluido en el
producto o en proyecto empresarial o en la línea de negocios, en lo que sea que
se haya intervenido. Esta reflexión, seguramente pasa a ser el principal insumo
para acceder a un nuevo “descubrir”, asunto que le da la lógica sistémica al
modelo de Kofman. Ahora bien, para que opere este modelo en la organización
se requiere una nueva perspectiva en las relaciones laborales. Implica generar
condiciones que entusiasmen a los equipos de trabajo (a nadie se le puede “ordenar”
que piense creativamente… en realidad si se le puede ordenar, el gran tema es
que es imposible obligar y controlar que efectivamente se haga este acto). Se
precisan ambientes en que, más que ordenar, se debe motivar, entusiasmar e
inspirar; aspectos que nos llevan cada vez con más fuerza al mundo de la
psicología positiva y a buscar que en las empresas la palabra “felicidad” pase
a ser un enfoque siempre presente.
El aprendizaje continuo, como todo aprendizaje, es más
efectivo cuando hay ganas de él, cuando se disfruta el nuevo saber a partir de
entender la necesidad que se satisface con el nuevo aprendizaje. Es, en breve, cuando
el nuevo aprendizaje me ayuda a tener nuevos espacios de felicidad.
