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¡Se necesita un mago!


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25/07/2011


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"¡Se necesita un mago!"

 

Jueves, 19 de mayo de 2011 19:44

 

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Ulahy Beltrán López

 

Se necesita un mago”: así debe decir la convocatoria para el cargo de gerente de una empresa social del estado. Y la convocatoria debería decir así porque ahora para ser gerente de un hospital hospital público no solamente se requiere que la persona haya demostrado destrezas, habilidades, conocimiento y experiencia en el campo administrativo de los servicios de salud y haber ocupado el primer puesto en el concurso de méritos que se realiza para optar a ese cargo de acuerdo con la normatividad vigente al respecto, sino que tiene que saber hacer toda una serie de trucos y actos mágicos para poder permanecer en el cargo y además, desarrollar una buena labor. Cuando se posesione una persona al frente de un hospital público deberá entender que a veces la mejor venta que haga será precisamente la que no haga, pues la calidad de los clientes pagadores que hay en el sector salud es tan mala que en ocasiones mejor que vender es que no le deban a la entidad hospitalaria, especialmente cuando los clientes son los que operan el régimen subsidiado. Si bien hay algunas de estas EPS que son relativamente buenos clientes, la gran mayoría distan mucho de serlo.Este gerente deberá enfrentarse a una realidad y es que él no será quien le pondrá precio a las actividades, los procedimientos, las intervenciones, las atenciones ambulatorias y hospitalarias, así como a los medicamentos que se venden en el centro hospitalario. Deberá saber que “su” hospital deberá vender esas actividades, procedimientos, intervenciones, atenciones y medicamentos, de acuerdo con los valores que defina y fije quien le vaya a comprar esos servicios, es decir, que quienes lleguen a comprarle servicios serán los que dirán a cómo le irán a pagar lo que el hospital les vende. En este proceso se enterará que las tarifas que le propondrán e impondrán sus clientes serán referenciadas en un manual tarifario de una entidad que ya está liquidada (Instituto de los Seguros Sociales) y con una desactualización de 10 años (Manual Tarifario del ISS-2001).Este gerente también deberá comprender que si firma los acuerdos de voluntades o contratos en representación del hospital con los diferentes clientes, la forma de pago y el plazo de pago que se definan en esos contratos no serán los que regirán en la práctica esos componentes de la relación pagadores/prestador de servicios, o en otras palabras, compradores/vendedor de servicios. Así las cosas, el gerente del hospital deberá enfrentarse a la realidad que muestra que los temas de la forma y el plazo para dicho pago serán finalmente los decididos por el cliente y los definidos en la minuta contractual.De igual forma, este gerente comprenderá que aunque el hospital cumpla rigurosamente todas y cada una de las obligaciones y los deberes que se le definió a su entidad en la minuta contractual (prestación oportuna de servicios con calidad y recurso humano idóneo), la contraparte, es decir, el comprador de los servicios, no cumplirá las obligaciones y los deberes que también se le establecieron, especialmente en lo relacionado con la recepción de facturas, generación de glosas y los mismos pagos.El gerente del hospital también deberá aprender que si espera que espontáneamente que la mayoría de los compradores de los servicios asistenciales le paguen oportunamente la cartera, “morirá engañado” como se dice popularmente. Deberá saber que debe estar dispuesto a danzar “el baile del indio” al que lo van a someter los compradores para pagarle estas acreencias derivadas de la atención de pacientes. Así mismos, este gerente deberá volverse diestro en derecho comercial y administrativo para realizar una infinidad de gestiones de cobro, denuncias y reclamaciones ante múltiples instancias, y que no necesariamente le garantizarán que estos clientes le paguen.Por ello deberá aprender vías jurídicas como los “procesos ejecutivos” y hasta “el cobro por jurisdicción coactiva”, como herramientas alternas para complementar la búsqueda del pago de las ventas realizadas y acostumbarse a manejar carteras que rotan a más de 365 días.Sólo que en este aprendizaje deberá incluir un capítulo que hable de lo que le pasa a los hospitales que empiezan a “apretar” jurídicamente a los clientes morosos en los pagos de las obligaciones: no les envían más pacientes y los indicadores de gestión gerencial de venta y facturación de servicios de salud, empiezan automáticamente a descender.Este gerente tendrá que aprender también que aunque al hospital no le paguen los servicios que efectivamente presta, factura y cobra, esta empresa social del estado deberá de todos modos mantener excelentes indicadores de solvencia y liquidez con pago oportuno de todas sus obligaciones (nómina, cooperativas, contratistas, proveedores de insumos y medicamentos, servicios públicos, parafiscales, planes de pagos con acreedores ante obligaciones generadas en vigencias anteriores, etc.) para poder cumplir con los parámetros evaluativos que le permitan salir bien evaluado en su gestión a partir del análisis que semestralmente hace la junta directiva, aplicando la normatividad que establece dicha metodología de evaluación gerencial.Y aunque venda mucho y preste buenos servicios y la satisfacción de los usuarios sea la mejor, pero no maneje ingresos porque no le pagan, el gerente deberá de todos modos lograr categorizar al hospital como una entidad de riesgo financiero bajo ante el Ministerio de Protección Social, pues si esta empresa social del estado resulta calificada como de riesgo medio o alto, en los siguientes dos meses a dicha categorización, entonces deberá someterse a un programa de saneamiento fiscal y financiero, con el acompañamiento de la dirección territorial correspondiente.  Si el hospital no adopta el programa de saneamiento fiscal y financiero, incurrirá en causal de intervención por parte de la Superintendencia Nacional de Salud.Ahora, si el hospital adopta el programa de saneamiento fiscal y financiero, pero no logra “mejorar” su calificación de riesgo y pasar de alto a medio, el gerente debe saber que se le aplicarán al hospital una o varias de estas medidas: se procede a un acuerdo de re-estructuración de pasivos, reaparece la figura de la intervención por la Superintendencia Nacional de Salud así haya un programa de saneamiento de por medio, y por último, vendría la liquidación o supresión del hospital, o la fusión con otra entidad.Capítulo aparte en este aprendizaje merece la magia que deberá poner en práctica el gerente de un hospital público ante las presiones políticas para burocracia y contratos a los que será sometido ante compromisos electorales que otros adquirieron pero que él debe resolver.Por eso, si a alguien le interesa ser gerente de hospital público, no olvide que antes que nada deber ser mago para poder cumplir de manera medianamente exitosa con sus funciones, pues con sólo las destrezas, las habilidades, el conocimiento, la experiencia y haber ganado el concurso de méritos, no basta.



ubeltran@hotmail.comtwitter: @ulahybelpez



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Etiquetas:   Salud

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