. Junto con su
colega Marta Elvira plantearon en 2005 que uno de los principales desafíos de
la gestión de personas de esta parte del mundo era compatibilizar su
tradicional foco centrado en las personas, con un nueva preocupación por el
desempeño de las organizaciones. La idea de fondo era plantear la necesidad de
modernizar las prácticas de recursos humanos compatibilizándolas con el humanismo
que subyace a las tradicionales relaciones empleador – trabajador.
La propuesta es razonable porque, a diferencia de lo que ha
pasado en casi todo el resto del mundo, en el subcontinente prácticamente no ha
comenzado la exploración formal de cuáles prácticas de gestión de personas
resultan más efectivas para el logro de los objetivos de las organizaciones. En
otras palabras, no se ha logrado pasar de una etapa donde abundan las
afirmaciones generales del tipo “las personas son el activo más importante de
la organización”, a otra donde se realiza un estudio sistemático de cuáles
modos de seleccionar personas, de entrenar, definir compensaciones son más
efectivas para alcanzar metas relevantes para las empresas.
En el resto del mundo, los últimos 30 años se ha
desarrollado con fuerza la llamada gestión estratégica de personas. El tema
fundamental de esta sub disciplina es la relación entre estas diferentes
prácticas de gestión y el desempeño organizacional, de forma de averiguar si
ellas influyen o causan mejorías relevantes en indicadores financieros, como la
rentabilidad, y no financieros, como el mejoramiento de la calidad de servicio.
Se han realizado cientos de estudios, influenciados claramente por el trabajo
realizado en Estados Unidos desde principios de los años noventa.
En este esfuerzo, Latinoamérica aparece claramente en
desventaja comparado no sólo con naciones desarrolladas como Estados Unidos,
sino que con países emergentes europeos, asiáticos y de Oceanía.
En ese continente, Nueva Zelanda y Australia han jugado un
rol preponderante. Se han realizado estudios comparativos internacionales sobre
la utilización de prácticas de gestión y, desde
1966, se publica el Asia Pacific Journal of Human Resources, que ha
difundido múltiples investigaciones sobre la utilización de prácticas de
gestión y su influencia en el desempeño organizacional.
En Europa; existen publicaciones referidas a Inglaterra,
Irlanda, Turquía, España y Bélgica. En Asia; India, Irán, Corea, Taiwan,
Singapur y Tailandia. En China, recientemente los autores Kim, Wright y Su han
publicado un recuento de 18 años de investigaciones sobre gestión estratégica
de recursos humanos en dicho país.
A estas alturas, ya se han publicado meta análisis y
compilaciones de estudios donde ya se puede ver qué se ha obtenido con todo
esto. Y los resultados son de dulce y de
agraz; por una parte, existe abundante evidencia de que el modo como se
gestionan a las personas sí tiene un impacto en los resultados. Sin embargo,
este esfuerzo se ha enfrentado con una serie de dificultades teóricas y
metodológicas. Y la relación al parecer no sería directa, unidireccional ni del
tamaño que se podría haber esperado. En otras palabras, la influencia no es tan
fuerte como suponían los más optimistas, estimándose que el mayor uso de
ciertas prácticas de gestión de personas aumenta el desempeño organizacional en
0.2 desviaciones estándar. Modesto. A juicio de algunos, estadísticamente poco
significativo pero relevante en términos gerenciales.
Por otra parte, se ha encontrado que la relación causal
entre sistemas de gestión de personas y el resultado organizacional también
puede ser inversa; así como un buen
sistema de recursos humanos ayuda a tener buenos resultados, tener buenos
indicadores (de rentabilidad, por ejemplo), aumenta las probabilidades de tener
buenas prácticas de capacitación, beneficios, remuneraciones, etc.
A decir verdad, los hechos están lejos de demostrar que las
personas son el factor más importante en el éxito organizacional. Sin embargo,
ha habido avances y eso no se puede negar. Se tiene que seguir investigando, no
hay duda. Es fundamental que Latinoamérica se incorpore al debate y alimente la
discusión con una visión propia sobre la base de su cultura e historia. Y de
esa forma dar respuesta al foco en el desempeño que hablaban Elvira y Dávila.
También es relevante no descuidar el foco que
tradicionalmente ha tenido la gestión de recursos humanos en esta parte del
mundo. Después de todo, el centro de la disciplina son las personas, y
claramente los cambios laborales de los últimos años le han impuesto exigencias
adicionales al trabajo en América Latina. A los problemas tradicionales de
precariedad del empleo, informalidad y baja productividad se han sumado los
desafíos nuevos producto de la globalización.
Según un estudio publicado este año en Industrial Relations,
aproximadamente uno de cada 5 trabajadores en Estados Unidos tiene un desorden
de personalidad que afecta su carrera y su ambiente laboral. Nada hace pensar
que la situación vaya a ser diferente en los países de América Latina. En
especial, Chile presenta una altísima prevalencia de trastornos por ansiedad y
depresiones, teniendo una de las cargas de enfermedades mentales más altas del
mundo. Asimismo, es uno de los países latinoamericanos con menores índices de
felicidad y, a la vez, uno de los que presenta mayor desigualdad en el mundo.
Todo lo anterior, a pesar de que sus indicadores de desarrollo son de los
mejores en Latinoamérica.
Para dar cuenta de este doble foco que nos plantean Elvira y
Dávila se necesitan ejecutivos de recursos humanos que estén dispuestos a
construir organizaciones exitosas pero saludables, y que puedan demostrar (en
los números y no sólo en el discurso) que la gestión de personas puede hacer
una diferencia. ¿Habrá llegado el momento del cambio?
