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Recientemente, un grupo de mis alumnos/as de la
Universidad de Santiago tenía que conocer en terreno cómo funcionaban las áreas
de capacitación. Uno de estos grupos visitó una de las mayores empresas del
retail chileno que, incluso, tiene una “Escuela” especial de formación. Todo
iba a bien, los alumnos impresionados con la calidad de las instalaciones, la
inversión en material de apoyo, en fin. Se notaba dedicación. Sin embargo, casi
como apagón nocturno, todo se fue a muy oscuro cuando consultaron respecto de
cómo observaban la utilidad de la capacitación que realizaban a sus
trabajadores.
La respuesta les pareció insólita: “Nosotros solo
evaluamos la satisfacción de los participantes porque tenemos muchos cursos y
no podemos avanzar a otros niveles. Lo que más nos importa es que los
trabajadores queden conformes con el profesor y con la calidad del curso” fue
la respuesta aproximada que recibieron.
En alguna columna anterior ya escribí acerca de la Evaluación de
Satisfacción, de modo que es claro que su utilidad no es menor. Sin
embargo, lo trascendente no es este aspecto. Si el relator cumplió de manera
entretenida y lúdica su rol y si los participantes encontraron significativo lo
que recibieron solo puede darnos la tranquilidad de que la base del desarrollo
de nuevas competencias se ha instalado en buenos cimientos. Pero nada más.
Si lo que se aprendió, no se aplica de manera sistemática,
el más seguro pronóstico es que se olvidará pasando a ser solo un gasto
relevante el tiempo dedicado al curso previo. Por eso es tan definitivamente
fundamental que el Encargado de Capacitación no dé por “tarea realizada” la
conclusión física de un curso. En realidad, si quiere sentirse un actor
estratégico en su organización, debe mantener el control hasta los niveles
superiores de evaluación, los que denominados con anterioridad, Evaluación de
Aplicabilidad y Evaluación de Resultados, en este último caso,
fundamentalmente la evaluación estratégica. Cuando omite estas observaciones, es
muy probable que sea un buen operador administrativo del proceso, pero carente
de capacidad de influir, como subsistema de la gestión del trabajo de las
personas, en un genuino y enfocado desarrollo de las capacidades laborales.
Y ya sabemos que, dado el vertiginoso ritmo que
tienen las innovaciones productivas y del mercado, a menor capacitación
aplicada, mayor riesgo de ser superados por la competencia y de quedar fuera
del mercado. Capacitar es, hoy día, un imperativo obligatorio, no una opción a
considerar. Claro que es imperativo cuando se asegura la pertinencia de la
capacitación, sostenida en una correcta Detección de Necesidades de Capacitación, y
asegurada con un seguimiento exhaustivo de la real transferencia de lo
aprendido, a las correspondientes dinámicas laborales.
Si no se toma en serio el aseguramiento de la
utilidad de la capacitación, aunque se tengan grandes centros de desarrollo,
con nombres rimbombantes en que predomine la palabra “excelencia”, lo único que
se está haciendo es incrementar el gasto (no inversión) de la empresa,
disfrazando logros desconocidos (tal vez ausentes) detrás de cortinas
ficticias.
Lo lamentable es que esta situación, en Chile, es
extremadamente recurrente. Destinamos recursos significativos, incluso financiados
con franquicias gubernamentales, para lograr objetivos valiosos sobre los que
tenemos mínimas o nulas evidencias de su real utilidad.
Y, si bien esto es responsabilidad de toda la organización,
el actor clave para revertir dicho escenario es el Encargado de Capacitación.
En mi opinión, es en tal despliegue de su trabajo donde pasa a ser
significativo el aporte institucional de este especialista, es lo que en
definitiva, lo transforma en un genuino especialista. No hacerlo es un profundo
error.
