. Es esta mirada
integral la que permite concluir, o no, que tuvo sentido la importante cantidad
de recursos económicos que se destinaron a este fin formativo.
Al hablar de recursos, no solo me refiero al costo
directo de la capacitación (relator, infraestructura, materiales, soporte
tecnológico, etc.). Hay un aspecto frecuentemente omitido y que, con reiterada
frecuencia, es mucho más significativo en términos económicos. Pensemos en un
ejemplo: Curso de 16 horas, para 20 directivos de un servicio público en el
tema “Disolución de Conflictos”. En Chile, el curso seguramente costará
alrededor de $1.600.000 (US$2.560 aprox.), todo incluido (mes de diciembre de
2014). Sin embargo se omiten las 320 horas de tiempo no dedicado al trabajo
específico, sino que a capacitación de los participantes. Si estimamos un valor
hora de estos directivos en $12.500 (US$20), implica un “costo” por este
concepto de $4.000.000 (US$ 6.400). No es barato capacitar. Por lo mismo, es
esencial tomárselo en serio porque, pese a este costo, es un camino sin
alternativas para la mantención de la vigencia de la organización. En la
actualidad, en mi opinión, institución que no capacita a su gente, simplemente
fracasa. En resumen, la inversión (o costo) real del curso resulta ser de
$5.600.000 (US$ 8.960 aprox.). Ya comenté en una columna anterior el tema de
que la
capacitación no es necesariamente una inversión.
Por si misma cada acción pasa a ser muy
significativa y adquiere importancia la medición que analizamos en la columna
anterior, la Evaluación
de Aplicabilidad. Sin embargo, la verdadera y más potente fortaleza
de la capacitación se presenta cuando todo el Plan anual, el conjunto de
actividades, tienen ese resultado positivo.
A esto se refiere el nivel superior de evaluación,
la Evaluación de Resultados. Es acá donde podemos quedarnos o no tranquilos
respecto de si los recursos destinados al desarrollo de los equipos de trabajo
fueron o no inversiones sostenibles en el tiempo. Esta evaluación tiene dos
macro perspectivas:
Evaluación
de Resultados Operacionales.
Alude a la mirada cuantitativa del Plan Anual de Capacitación.
Sus parámetros tienen que ver con el nivel de cumplimiento en la ejecución de
las actividades comprendidas en el Plan; la cantidad (respecto del total de la
dotación) de trabajadores involucrados, el nivel de ejecución presupuestaria alcanzado,
la calidad de la evaluación de los órganos ejecutores de dichas capacitaciones,
etc. En resumen, su foco es la cuantificación de los niveles de cumplimiento de
lo planificado. Por cierto que este tipo de indicadores, de manera directa, no
nos da información acerca de la utilidad de tales metas alcanzadas. Sin
embargo, si el mencionado Plan Anual de Capacitación, se construyó en base a una
seria labor de Detección
de Necesidades de Capacitación, y a una correcta definición de
prioridades (el Plan propiamente tal), se puede sostener que, rápido o lento,
de todas formas se está avanzando en el camino correcto. Esto, por si mismo, ya
le da una importancia indiscutible a la observación global de los resultados operacionales.
Evaluación
de Resultados Estratégicos.
Corresponde a mirar de manera directa y concreta,
de qué manera la capacitación fue en realidad una buena inversión. En otras
palabras, como la capacitación realizada impactó positivamente en los
resultados anuales de la gestión de la organización. Este es el tema más
complejo a considerar y, en los hechos, no se ha encontrado un modelo metodológico
estándar de cómo alcanzar resultados confiables, esto es, que no estén
contaminados por las otras diversas variables que impactan en el balance de una
empresa (desempeño de la competencia, reducción, o alza, de los costos de
materiales; mayor, o menor, éxito de campañas de marketing, impacto de las condiciones
medioambientales, cambios en las normativas legales, influencias originadas en
el cambio de ejecutivos, y un largo etcétera) que resulta inmanejable en cuando
a la posibilidad de despejarlo válidamente de cualquier ecuación. El modelo ROI (Return on investment),
impulsado por Jack
Phillips, tiene en mi opinión esta tremenda debilidad.
¿Cómo hacerlo entonces?. Al respeto, para no abusar
de su tiempo, me remitiré a algunas de las conclusiones que alcanzamos en una
investigación que concluyó en un libro del que soy coautor (“Evaluación del
Impacto de la Capacitación en la Productividad”, Soto Eduardo; Valenzuela Patricio;
Vergara Hugo. FUNDES, 2003):- Las características
del entorno y el formato y disponibilidad de información determinan la
metodología que resulta más aplicable. En otras palabras, no existe una
metodología que sea factible transferir a todas las realidades organizacionales.
Sin embargo, sí es posible medir impactos.
- La metodología “Diferencias
en Diferencias” es la que mejor define causalidad en la relación
capacitación v/s productividad. Lo complejo de esta opción es la alta
demanda de requisitos de información, lo que la hace muy difícil en su
aplicación.
- Dado lo complejo de
identificar variables (en consecuencia, indicadores) que expliquen de
manera limpia los efectos en la productividad, suele ser necesario
construir indicadores que expliquen de manera indirecta esta
productividad.
- Es bastante más simple
evaluar hacia el futuro que de manera retrospectiva (before – after). Lo
anterior porque facilita el levantamiento de datos de todas las variables
que se definan para este fin y, con ello, desarrollar una metodología que
se ajuste mejor a cada realidad analizada.
- La aplicación del enfoque por
competencias en la DNC resulta extremadamente valioso para este objetivo.
- La presencia de grupos
de control siempre serán una ayuda en extremo valiosa.
El
tema es tremendamente complejo, pero sus efectos son de tal nivel de
significancia que todo esfuerzo que se emprenda en tal sentido, no solo valida
y legitima al rol de las áreas de capacitación, sino que las coloca en el eje
estratégico del que nunca deben ni pueden sentirse al margen.Escribe aquí tu artículo
