. Por lo mismo, la formación laboral es un tema técnico, no un
beneficio laboral personal, sin perjuicio de que, indirectamente, sea muy valioso para
este segundo objetivo organizacional.
Cuando Peter Drucker señalaba que “si quieres algo
nuevo, tienes que dejar de hacer algo viejo” colocaba en toda su relevancia a
la capacitación. De un lado, capacitar implica generar las capacidades para
hacer ese “algo nuevo”. De otro, el llegar a estas nuevas capacidades no es
asunto mágico, sino que es un proceso del que hay que hacerse cargo, implica
reconocer una debilidad (recuerde el post sobre la Consciencia de la Incompetencia).
Entonces, es útil desde, la perspectiva de la organización, una capacitación
cuando lo adquirido se integra efectivamente al quehacer laboral habitual.
En este nivel, son el participante y su jefatura
directa los involucrados en opinar respecto de qué tan útil resultó la actividad
de capacitación para el despliegue laboral del trabajador involucrado. También
suele ser conocida como la fase de transferencia de las competencias adquiridas
al puesto de trabajo.
Corresponde en consecuencia, a una acción que debe
ocurrir luego de concluido totalmente el curso o actividad. Me parece
recomendable un tiempo intermedio de 1 a 2 meses, máximo, desde aquella fecha.
Es inconveniente aplicar esta evaluación de manera
inmediata a la conclusión de la actividad por dos razones:
a) Capacidades
recién adquiridas y practicadas en aula, es sencillo desplegarlas y lo que se
busca en este espacio evaluativo es la continuidad de su empleo en la
cotidianeidad laboral.
b) Aplicar
una nueva competencia requiere frecuentemente de un esfuerzo por cambiar la
forma de trabajar y, por lo mismo, solo en un mayor horizonte de tiempo se
puede apreciar si, efectivamente, ocurrió este cambio, o solo resultó en un
intento preliminar frustrado en las semanas siguientes.
Al evaluar este aspecto es fundamental involucrar a
la jefatura dado que suele ocurrir que es esta instancia jerárquica la que
inhibe el suficiente despliegue de las nuevas capacidades. Ello se produce, por
ejemplo, cuando se ha desaprendido una manera de hacer las cosas, para
reaprender una nueva forma significativamente diferente. En estos casos es
inevitable la necesidad de un tiempo de desempeño más lento o con más errores.
La tolerancia y paciencia a este componente es fundamental en todo proceso de
instalación de competencias (Nadie aprendió a caminar y al día siguiente ya
corría por todo el lugar).
Al hacer parte activa de este proceso a las
jefaturas, están más conscientes de que, los mejores resultados, desde el corto
plazo hacia adelante requieren ciertos pasos más lentos en el plazo inmediato.
Si la capacitación ha sido en el marco del enfoque
por competencias y, cuando el tema abordado corresponde a competencias
claramente descritas, el proceso de evaluación del nivel de aplicabilidad, resulta
simple porque basta con observar si los criterios de desempeño ausentes con
anterioridad al curso, ahora se están cumpliendo de manera adecuada. La
observación de las evidencias de desempeño, permite obviar todo otro tipo de
instrumentos.
Cuando no se opera bajo dicho enfoque, es necesario
aplicar encuestas, espacios de observación directa, etc. Cuando los resultados
son insatisfactorios es importante profundizar en las razones que explican tal
situación. Dependiendo de tales causales, surgirán las acciones futuras a
considerar.Mientras
más responsable es esta instancia de observación de la utilidad de una
actividad de generación de nuevas capacidades, mayor trascendencia adquiere el
tiempo y recursos destinados a la Detección de Necesidades de Capacitación y
estamos mucho más cerca de que, genuinamente, podamos sostener que, en dicha
empresa, la capacitación
es una inversión. De ahí también la importancia de no olvidar a las fortalezas, como espacio a considerar en cualquier DNC. Cuando olvidamos esta evaluación, en estricto
rigor se está actuando a la deriva, impulsado por corrientes (como las modas
por ejemplo) o por impulsos intuitivos que con una infortunada frecuencia se
orientan más a hacerse cargo de efectos y no de las causas basales de las
dificultades de un proceso laboral.
