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Evaluación de la Capacitación 5/6 - Aplicabilidad


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27/11/2014


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Se capacita porque se estima que alguna tarea se puede hacer de mejor forma si se incorporan nuevas competencias en el trabajador a cargo. Por lo mismo, la formación laboral es un tema técnico, no un beneficio laboral personal, sin perjuicio de que, indirectamente, sea muy valioso para este segundo objetivo organizacional.


Cuando Peter Drucker señalaba que “si quieres algo nuevo, tienes que dejar de hacer algo viejo” colocaba en toda su relevancia a la capacitación. De un lado, capacitar implica generar las capacidades para hacer ese “algo nuevo”. De otro, el llegar a estas nuevas capacidades no es asunto mágico, sino que es un proceso del que hay que hacerse cargo, implica reconocer una debilidad (recuerde el post sobre la Consciencia de la Incompetencia). Entonces, es útil desde, la perspectiva de la organización, una capacitación cuando lo adquirido se integra efectivamente al quehacer laboral habitual.

En este nivel, son el participante y su jefatura directa los involucrados en opinar respecto de qué tan útil resultó la actividad de capacitación para el despliegue laboral del trabajador involucrado. También suele ser conocida como la fase de transferencia de las competencias adquiridas al puesto de trabajo.

Corresponde en consecuencia, a una acción que debe ocurrir luego de concluido totalmente el curso o actividad. Me parece recomendable un tiempo intermedio de 1 a 2 meses, máximo, desde aquella fecha.

Es inconveniente aplicar esta evaluación de manera inmediata a la conclusión de la actividad por dos razones:

a)      Capacidades recién adquiridas y practicadas en aula, es sencillo desplegarlas y lo que se busca en este espacio evaluativo es la continuidad de su empleo en la cotidianeidad laboral.

b)      Aplicar una nueva competencia requiere frecuentemente de un esfuerzo por cambiar la forma de trabajar y, por lo mismo, solo en un mayor horizonte de tiempo se puede apreciar si, efectivamente, ocurrió este cambio, o solo resultó en un intento preliminar frustrado en las semanas siguientes.

Al evaluar este aspecto es fundamental involucrar a la jefatura dado que suele ocurrir que es esta instancia jerárquica la que inhibe el suficiente despliegue de las nuevas capacidades. Ello se produce, por ejemplo, cuando se ha desaprendido una manera de hacer las cosas, para reaprender una nueva forma significativamente diferente. En estos casos es inevitable la necesidad de un tiempo de desempeño más lento o con más errores. La tolerancia y paciencia a este componente es fundamental en todo proceso de instalación de competencias (Nadie aprendió a caminar y al día siguiente ya corría por todo el lugar).

Al hacer parte activa de este proceso a las jefaturas, están más conscientes de que, los mejores resultados, desde el corto plazo hacia adelante requieren ciertos pasos más lentos en el plazo inmediato.

Si la capacitación ha sido en el marco del enfoque por competencias y, cuando el tema abordado corresponde a competencias claramente descritas, el proceso de evaluación del nivel de aplicabilidad, resulta simple porque basta con observar si los criterios de desempeño ausentes con anterioridad al curso, ahora se están cumpliendo de manera adecuada. La observación de las evidencias de desempeño, permite obviar todo otro tipo de instrumentos.  

Cuando no se opera bajo dicho enfoque, es necesario aplicar encuestas, espacios de observación directa, etc. Cuando los resultados son insatisfactorios es importante profundizar en las razones que explican tal situación. Dependiendo de tales causales, surgirán las acciones futuras a considerar.

Mientras más responsable es esta instancia de observación de la utilidad de una actividad de generación de nuevas capacidades, mayor trascendencia adquiere el tiempo y recursos destinados a la Detección de Necesidades de Capacitación y estamos mucho más cerca de que, genuinamente, podamos sostener que, en dicha empresa, la capacitación es una inversión. De ahí también la importancia de no olvidar a las fortalezas, como espacio a considerar en cualquier DNC. Cuando olvidamos esta evaluación, en estricto rigor se está actuando a la deriva, impulsado por corrientes (como las modas por ejemplo) o por impulsos intuitivos que con una infortunada frecuencia se orientan más a hacerse cargo de efectos y no de las causas basales de las dificultades de un proceso laboral. 


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