. En esos años, cuando los primeros estudios en
gestión estratégica de recursos humanos intentaban desentrañar los misterios de la llamada “caja negra”, diferentes hallazgos comenzaron a llamar la atención sobre la
repetida asociación entre el uso de bonos,
incentivos y otras técnicas de remuneración con el desempeño corporativo.
Con el tiempo esa asociación se ha visto fortalecida por
diferentes investigaciones en prácticamente todo el mundo y en empresas de
diferente tamaño. Dos diferentes meta análisis publicados en los últimos cinco años y que sintetizan decenas de investigaciones, han destacado la relación entre
incentivos basados en el desempeño grupal, por una parte, y el logro de
resultados operativos y financieros superiores, por otra. En estos estudios, lo
que se entiende por incentivos grupales comúnmente se refiere al uso de
mecanismos de distribución de las utilidades de la empresa, la participación en
la propiedad directa y el uso de stock options o similares.
En Chile, no existen estudios públicos y periódicos sobre
qué proporción de empresas tiene a los trabajadores participando de la
propiedad, sin embargo por el modo como es tratado el tema por la
prensa y las empresas que asesoran en compensaciones, todo indica que es una
herramienta que no es masiva y que más bien es reservada para las posiciones
ejecutivas más altas, cuando mucho.
Algo similar ocurre con la distribución de las ganancias
obtenidas. Si bien desde 1924 existe la obligación legal de que las empresas
repartan parte de las utilidades líquidas anuales, la ley considera una
modalidad en la cual la empresa puede incluirlas dentro del sueldo mensual, en
cuotas iguales y con un monto tope por persona equivalente a 4,75 sueldos
mínimos mensuales. Según la
Fundación Sol (2009), el 87,7% de las empresas utiliza esta
alternativa, confundiendo de esa manera la repartición de utilidades con el
sueldo mensual.
Esto trae una serie de consecuencias negativas, a los ojos
de los hallazgos de la gestión estratégica de personas;
– Un
premio que era variable se vuelve fijo, perdiendo su efecto de reforzamiento de
la conducta
– No
se logra el alineamiento de los intereses de los accionistas con los
trabajadores. Como el sueldo depende de estar contratado, los trabajadores
tienen el estímulo para mantenerse como tales, pero no para contribuir a los
intereses superiores o de largo plazo de la empresa. Más aún, la
administración ya no tiene la necesidad de informar sobre la marcha global de
la compañía, por lo que los trabajadores bien podrían estar en sus puestos sin
saber si la empresa está siendo exitosa o si se encamina al despeñadero.
Ambos efectos vuelven más difícil que el comportamiento
productivo de los trabajadores se mantenga en el tiempo, evitan que el esfuerzo
se oriente hacia el logro de los objetivos corporativos y reduce la posibilidad
de que las personas se comprometan con altos niveles de desempeño.
Adicionalmente y desde una perspectiva nacional, la Fundación Sol
plantea que este mecanismo de gratificaciones sirve poco para disminuir la
brecha de ingresos que existe en el país.
Si la competitividad de un país pasa por que sus empresas
logren niveles superiores de excelencia y si la distribución de la riqueza pasa
por una adecuada relación entre sueldos y productividad, se hace urgente una
actualización al sistema de gratificaciones legales, que está cerca de cumplir
90 años y ya no cumple con su objetivo redistributivo ni está en línea con lo
que sabemos hoy sobre el desempeño de las organizaciones.Publicado originalmente en Personas y OrganizacionesFoto: MyBankTracker
