. Deviene de un modelo de gestión pensado y diseñado para organizar y
conducir la fuerza del trabajo manual y garantizar la productividad de la
industria manufacturera, hacia un modelo que posibilite movilizar y optimizar
el talento, la iniciativa y la creatividad de los trabajadores del
conocimiento, en aras de la productividad y la competitividad de las empresas
en la era de la información y los servicios.
Transitamos un extenso período donde el modelo
tradicional, a pesar de tener un consensuado certificado de defunción, en la
práctica cotidiana aún goza de buena salud. Por otro lado, el nuevo modelo emergente
viene teniendo un complejo proceso de gestación, en el que los sucesivos
intentos de parto dan señales inequívocas de la inminente preñez, pero aún no
se puede certificar el nuevo nacimiento. Es decir, vivimos una etapa de
“inter-olas”, un momento de avances y retrocesos, donde conviven distintos
paradigmas de gestión del trabajo, y las personas se ven sometidas a la
dualidad de esta coexistencia de modelos.
Este proceso de profunda y constante mutación nos
sitúa frente a múltiples desafíos, y para pensarlos en forma integral hay que
hacerlo en dos grandes dimensiones, que a su vez están en estrecha interacción:
la dimensión del sistema organizacional y el de las personas que lo
constituyen. Entendemos que tanto las organizaciones como los individuos son
los protagonistas centrales de esta dinámica de transición y que el cambio
organizacional y la transformación personal son dominios en creciente
interdependencia.
Distinguiendo competencias:
Podemos decir que en el desempeño
laboral hay dos tipos de competencias que inciden en la efectividad del
trabajo: las competencias técnicas y las genéricas.
Cuando hablamos de las competencias técnicas nos
referimos a los saberes y destrezas que un individuo tiene sobre un dominio
específico. Estas competencias están directamente relacionadas con los
conocimientos de un campo de estudio y generalmente han sido adquiridas en
ámbitos de la educación formal o mediante la experiencia en el ejercicio de
algún oficio. Así pues, nos encontramos con distintas competencias técnicas que
puedan tener contadores, constructores, analistas de sistemas, plomeros,
ingenieros o veterinarios. Pero estas competencias, por muy desarrolladas que
se encuentren en un individuo, constituyen sólo uno de los factores –muy
importante por cierto- que incidirá en su perfomance laboral. Así, dos personas
que posean las mismas capacidades específicas, pueden tener un desempeño
diferente en un mismo ámbito laboral. Independientemente de lo que cada
uno sepa en su campo de especialidad, su capacidad de acción, su
desenvolvimiento en las tareas que realiza y el desarrollo de su carrera
laboral van a estar condicionados por sus competencias genéricas.
A los efectos de la efectividad laboral, podemos
afirmar que las competencias técnicas son absolutamente necesarias, pero
totalmente insuficientes. Muchas veces observamos a excelentes profesionales que
no obtienen un buen desempeño. Y esto sucede porque para lograr los objetivos
establecidos generalmente se necesita, además de las competencias técnicas,
poner en función un conjunto de competencias genéricas que posibiliten accionar
e interactuar con eficacia.
Cuando hablamos de competencias genéricas estamos
dando cuenta de las capacidades necesarias para la realización de un conjunto
muy diverso de acciones, tales como transmitir ideas y conceptos en forma clara
y convincente, interactuar en grupos interdisciplinarios, liderar equipos de
trabajo, negociar y generar acuerdos, tomar decisiones en forma colectiva y
consensuada, resolver conflictos, trabajar en simultaneidad y cooperación con
los diferentes actores involucrados, gestionar proyectos, seleccionar,
utilizar y compartir conocimientos. En la medida que una persona asciende en la
escala jerárquica de una organización, la naturaleza de sus actividades estará
cada vez más relacionada a este tipo de competencias.
Las competencias de la Maestría Personal
Una de las grandes problemáticas planteadas en las empresas en la
actualidad se expresa en el siguiente interrogante ¿cuál es el
camino más efectivo para garantizar la adquisición y el desarrollo de las
competencias genéricas en su personal, fundamentalmente en los niveles de
conducción? Una importante conclusión a la que he arribado en la práctica
profesional de entrenar y facilitar la adquisición de este tipo de
competencias, es que más allá de la larga lista de competencias genéricas que
se pueda enumerar, existe un pequeño núcleo de cinco competencias que
constituyen la base y el soporte de todas las demás.
Y esto es así porque para llevar a la práctica cualquiera de ellas es
necesario poner en acción un conjunto de otras competencias. Por ejemplo,
analicemos la competencia de negociar y resolver conflictos. Toda negociación
se realiza dialogando con otro y esto implica la habilidad de saber establecer
un buen vínculo interpersonal, hablar en forma clara y convincente, escuchar en
profundidad e indagar con habilidad (competencias conversacionales).
También presupone la capacidad de generar una emocionalidad de confianza que
posibilite una actitud de apertura para generar nuevas vías de solución a la
problemática en cuestión (fortaleza emocional).
A este núcleo de cinco competencias básicas, que sustenta y
constituye al conjunto de las competencias genéricas, yo las he agrupado bajo
el nombre de Maestría Personal[1], en la convicción de que la
incorporación y el desarrollo de las mismas es el camino más seguro y eficaz,
no sólo para la adquisición de las otras competencias genéricas, sino como
proceso de desarrollo personal y profesional. Estas competencias básicas son: Visión
Personal, Fortaleza Emocional, Capacidad de Aprendizaje y Cambio, Competencias
Conversacionales y Efectividad Interpersonal. Desarrollaremos
brevemente cada una de ellas.
1. Visión
Personal
Esta primera competencia implica adquirir una noción de sentido y de
propósito en nuestra vida. Estáconstituida por
los valores y aspiraciones de cada uno de nosotros, que le otorgan finalidad y
significado anuestra existencia y establecen la
direccionalidad de nuestras acciones.
Para que la Visión Personal no sea un
mero concepto teórico sino que adquiera la dimensión de una energía impulsora
de nuestro accionar cotidiano, deberá estar basada en tres elementos
constitutivos que interactúan en forma convergente. Estos elementos son:
I. Visión
de Futuro
II. Autoconocimiento
III. Diseño
y Construcción de Futuro
La Visión de Futuro implica
imaginar el destino que queremos construir, crear la imagen de la vida que
ambicionamos vivir, proyectar la manera que deseamos ser y lo que nos gustaría
hacer.
El Autoconocimiento involucra tomar
conciencia de dónde estamos parados, quién estamos siendo hoy, en este
presente, aquí y ahora. Tener claridad al respecto es fundamental, ya que para
establecer el camino que debemos transitar para llegar adonde queremos, debemos
saber de dónde estamos partiendo.
El concepto de Diseño y Construcción de Futuro conlleva
la idea de hacernos responsables por el destino de nuestras vidas, por la
construcción de nuestro futuro y accionar en consecuencia. Sin la acción
comprometida, la Visión es un mero enunciado, una linda
fantasía sin ningún resultado tangible.
2. Fortaleza
Emocional
La emocionalidad es una predisposición para la acción y por lo tanto
condiciona nuestro desempeño.Dependiendo del
estado de ánimo en que nos encontremos, ciertas acciones nos son posibles de
realizar y otras no. Hay estados de ánimo que nos conducen a efectuar acciones
que nunca hubiéramos querido realizar (por ejemplo cuando tenemos un ataque de
ira) y hay otros estados de ánimo que nos imposibilitan ejecutar acciones que
necesitamos realizar (por ejemplo cuando no nos animamos a hablar en público
por miedo o vergüenza).
Cada emoción nos predispone para un tipo de acción
diferente y es por esto que la emocionalidad impacta fuertemente en la
efectividad laboral de los individuos y equipos de trabajo, e incide en la
productividad organizacional y en la competitividad empresaria. La Fortaleza Emocional es
la capacidad de las personas para conocer y gestionar sus emociones. Para su desarrollo
proponemos reconocer tres niveles que se interrelacionan mutuamente:
· Conciencia
Emocional
· Autodominio
Emocional
· Liderazgo Emocional
3. Capacidad
de Aprendizaje y Cambio
La transformación continua y acelerada de los escenarios sociales y
laborales nos plantea la necesidad del cambio y el aprendizaje permanente. Es
por esto que el “aprender a aprender” se constituye en una competencia
clave, en la madre de todas las futuras competencias que podamos adquirir. Los
nuevos desafíos y la rápida obsolescencia del conocimiento nos llevan a que
muchas de las capacidades adquiridas durante años, en la actualidad no nos
sirvan u obstaculicen nuestro desempeño.
Nuestra Capacidad de Aprendizaje y Cambio es la única
competencia que nos puede garantizar que nuestro accionar siga siendo efectivo
y que vayamos adquiriendo y perfeccionado las competencias que nos sean
requeridas por las sucesivas circunstancias que se nos vayan presentando.
4. Competencias
Conversacionales
Gran parte de las tareas que desarrollamos en nuestra
actividad laboral tienen un importante componente conversacional, ya que las
realizamos dialogando con alguna otra persona. La mayoría de las competencias
genéricas tienen en común que están basadas en competencias conversacionales. Nadie puede liderar, negociar, coordinar acciones o trabajar en equipo si
no es a través de sus conversaciones. Así, la comunicación humana se constituye
en un factor clave de la efectividad personal y la productividad
organizacional.
En toda conversación se establece una ida y vuelta entre el hablar y el escuchar y el escuchar y el hablar,
unintercambio incesante de palabras y
emociones. Hablamos, escuchamos, observamos y asignamos sentido tanto al lenguaje
verbal como al no verbal de nuestro interlocutor. En función de estas acciones
proponemos que el arte de conversar con efectividad está en estrecha relación
con el desarrollo de cinco Competencias Conversacionales:
· Hablar con
poder
· Escuchar en
profundidad
· Indagar con
maestría
· Entrar en
sintonía
· Conversar en
forma constructiva
5. Efectividad
Interpersonal
Si observamos a las empresas desde su carácter
conversacional, si advertimos que el fenómeno organizacional acontece en la
interacción de una red de personas que a través de conversaciones generan
vínculos de compromisos que les posibilitan coordinar sus acciones, podremos
comprender que nuestra efectividad laboral está determinada por dos dimensiones de
nuestros comportamientos. Está condicionada por nuestra capacidad para realizar
las tareas específicas que desempeñamos, pero a su vez se ve influida por nuestras
competencias para coordinar estas tareas en procesos y flujos de trabajo
colectivo. Ambos aspectos inciden no sólo
en la efectividad individual, sino también en la eficacia colectiva.
Este aspecto de la gestión organizacional nos señala la importancia de la
competencia en la interacción interpersonal. Nos advierte acerca de la
dimensión que adquiere la capacidad para manejarse con eficacia en las
distintas redes de relaciones en las que acontece el accionar laboral. La Efectividad
Interpersonalimplica el accionar competente para crear y desarrollar
vínculos de calidad, establecer y cumplir compromisos, coordinar acciones,
gestionar los conflictos emergentes y generar la confianza necesaria para
que sea posible el desarrollo de un accionar productivo en estas redes de
relaciones.
[1] Anzorena
Oscar, “Maestría Personal, El camino del Liderazgo - Un modelo para la
práctica del coaching y la facilitación del Desarrollo Personal y
Organizacional”, Ediciones Lea, Buenos Aires, 2008
www.maestriapersonal.com
