. Las razones a continuación.
Les contaré la historia de Pedro y Arturo. Pedro nunca había
trabajado en ventas cuando Arturo lo
contrató y en poco tiempo se convirtió en el mejor vendedor de la empresa. La
compañía estaba experimentando un proceso de expansión y Arturo frecuentemente se
hacia preguntas como: ¿En donde está fulano? ¿Qué paso con tal o cual cuenta?
¿Cuánto crees que vendamos el próximo trimestre? ¿Funciona o no funciona tal
persona?
Con 6 vendedores en dos ciudades diferentes y con más actividades
de expansión en puerta, se hizo evidente que Arturo requería de alguien
dedicado tiempo completo a la gerencia
de ventas. Arturo pensó inmediatamente en Pedro, porque primero, era el mejor
vendedor de la empresa y qué mejor que él fuera el ejemplo a seguir y segundo,
era una manera de reconocerle sus logros. ¿Qué podría salir mal con esta
decisión?
Razón 1: competencias inconscientes
Muchos vendedores cuentan con habilidades natas que los hacen
exitosos sin saber por qué. Simplemente hacen de forma natural bien su trabajo.
Quizás son empáticos y se ponen naturalmente en el lugar del cliente; quizás no
les cuesta trabajo entablar relaciones con los demás; o tal vez tienen gran
necesidad de logro y persiguen a sus prospectos hasta conseguir el cierre.
Todas estas personas son “competentes inconscientes”, es decir, tienen éxito en
su trabajo pero no saben exactamente por qué.
Desafortunadamente, esto es incompatible con una de las grandes
tareas de todo gerente de ventas: desarrollar
a sus ejecutivos. Si una persona no sabe por qué tiene éxito, difícilmente
podrá verbalizarlo y transmitirlo a los demás.
Razón 2: cambio de enfoque
Un gerente de ventas
profesional es el responsable de hacer que su fuerza de ventas llegue a las metas haciendo tres y solo tres cosas: reclutar,
desarrollar y retener talento de ventas.
Al reclutar elige con quién va a lograr el resultado: quien debe irse y
quien debe permanecer.
Al desarrollar, se encarga
de entrenar inicialmente a sus vendedores, de salir a campo con ellos de forma
continua, de asesorarlos en cómo manejar ciertas oportunidades de negocio o
clientes; y de dar coaching y retroalimentación sobre alguna habilidad
específica de ventas: prospección,
presentación, manejo de objeciones, seguimiento eficaz, etcétera.
Al retener, es el encargado de proponer –en conjunto con la
dirección– el plan de compensación adecuado para mantener incentivados a sus
vendedores y alineados con las necesidades de la organización. Además es el
encargado de establecer las métricas y fijar metas retadoras pero al mismo
tiempo posible, que maximicen los ingresos para todos.
Razón 3: habilidades nuevas.
El cambio de enfoque requiere habilidades nuevas: análisis,
pensamiento estratégico, liderazgo, comunicación, escucha activa y coaching, entre
muchas otras. Lo peor que le puede pasar
al “competente inconsciente” es llevarlo a un nuevo campo de juego en donde sus
habilidades natas no le servirán de mucho. En la gran mayoría de casos el nuevo
gerente se frustra ya que al pasar
los meses y no obtener los resultados que se le han impuesto, acaba moviéndose
a otra compañía para hacer lo que sabe que domina: vender.
El final de la historia.
Pedro recibió con emoción
su nuevo nombramiento. Su carrera iba en meteórico ascenso: en poco tiempo
logró ser el mejor vendedor de la compañía y ahora ya era el gerente de ventas. Sin embargo, las
cosas empezaron a complicarse al pasar de los meses. El departamento de Recursos
Humanos hizo contrataciones que aparentemente no eran las adecuadas: los nuevos
ejecutivos no tenían el perfil, porque Pedro por más que se esforzaba en dar el
ejemplo de cómo vender parecían no entender. Algunos vendedores empezaron a
rotar, incurriendo gastos de contratación adicionales y costos de oportunidad
por tener territorios sin atender.
Inicialmente tanto Arturo como Pedro acordaron que éste mantendría
su cartera, ya que tenía a los clientes más importantes, pero al poco tiempo
Pedro estaba saturado haciendo ambas funciones, por lo que Arturo forzó a Pedro
a repartir gran parte de su cartera entre los demás vendedores. Aún con todos
estos cambios los resultados no se daban, Pedro y Arturo comenzaron a tener
problemas.
Al poco tiempo Pedro renunció y Arturo aceptó su renuncia. Su
relación era ya insostenible. Arturo tomó temporalmente la responsabilidad de
la gerencia y poco tiempo después, Pedro encontró trabajo con un competidor
haciendo lo que siempre ha sabido hacer: “vender”.
La moraleja de esta
historia: “No conviertas a tu mejor vendedor en tu peor gerente”.
Publicación: www.salesup.com.mx
