BUROCRACIA ¿O BURROCRACIA?

Recuerdo el caso de un colega que me contó que, cuando asumió un cargo fuera de Santiago, se encontró con la tarea mensual de completar una compleja planilla de alrededor de 15 páginas (cuando aún la palabra computación casi no existía), que había que enviar a la casa matriz en Santiago. Conversando el punto, uno de sus colaboradores le dijo: “Y más encima, ni siquiera sabemos para qué se usan estos datos”. Otro replicó: “¿y quien dijo que los están usando?”. Se generó un incómodo silencio. Hagamos una prueba, propuso el colega. “Antes de enviarlo, dejemos una columna que nos parezca importante, en blanco, es decir, tengamos los datos y, si nos reclaman, nos excusamos y mandamos la versión completa”. No pasó nada. Al mes siguiente, repitió el experimento, pero, esa vez, fue todo un apartado el que partió en blanco. Nuevamente, ninguna reacción. Al tercer mes, se hizo el informe, pero no se mandó. Ninguna reacción. Durante los 2 meses siguientes se continuó elaborando el informe, pero sin mandarlo.

. Conversando el punto, uno de sus colaboradores le dijo: “Y más encima, ni siquiera sabemos para qué se usan estos datos”. Otro replicó: “¿y quien dijo que los están usando?”. Se generó un incómodo silencio. Hagamos una prueba, propuso el colega. “Antes de enviarlo, dejemos una columna que nos parezca importante, en blanco, es decir, tengamos los datos y, si nos reclaman, nos excusamos y mandamos la versión completa”. No pasó nada. Al mes siguiente, repitió el experimento, pero, esa vez, fue todo un apartado el que partió en blanco. Nuevamente, ninguna reacción. Al tercer mes, se hizo el informe, pero no se mandó. Ninguna reacción. Durante los 2 meses siguientes se continuó elaborando el informe, pero sin mandarlo.

Nunca pasó nada. En el intertanto, conversó con colegas de otras filiales, más grandes que la suya, y tenían la misma molestia por un informe que les consumía muchas H/H, mensualmente. Nunca, hubo reclamo alguno por ese no envío.

Seguramente, lo que en algún momento fue un informe muy valioso para la toma de decisiones, con el paso del tiempo fue dejado de lado, pero nadie avisó y, todas las filiales, como disciplinados rebaños, continuaron “perdiendo tiempo” en algo innecesario, es decir, una buena burocracia se transformó en una frustrante “burrocracia”.

Sin duda se trata de un caso extremo y, seguramente muy poco frecuente. Pero su sola ocurrencia, valida la existencia de múltiples otros espacios laborales en que la dinámica propia de toda organización viva, como lo son las laborales, van provocando sucesivas situaciones en que el tiempo se mal utiliza al destinarlo a tareas o actividades que han dejado de estar dentro de la correspondiente cadena de valor.

En el mundo del trabajo, este escenario está presente cada vez que entramos en fases de inercia laboral. Cuando lo que hacemos hoy es lo mismo que hicimos ayer, pero sin siquiera detenernos a pensar en porqué hacemos lo que hacemos.

Cuando perdemos el sentido de utilidad final de un trabajo, la rutina comienza a reinar y, para pesar de Max Weber, la siempre necesaria burocracia, se transforma rápidamente en “burrocracia” y comienza a ser objeto de burlas y desprecio.

Me parece importante esta distinción porque ya es casi un estándar conceptual el emitir impropios contra la burocracia, asunto, además de injusto, totalmente incorrecto. Veamos.

Max Weber sostenía que …

"La experiencia tiende a demostrar universalmente que el tipo de organización administrativa puramente burocrática … es, desde un punto de vista técnico, capaz de lograr el grado más alto de eficiencia, y es el medio formal más racional que se conoce para lograr un control efectivo sobre los seres humanos. Es superior a cualquiera otra forma en cuanto a precisión, estabilidad, disciplina y operabilidad. …, es superior tanto en eficiencia como en el alcance de sus operaciones, y es formalmente capaz de realizar cualquier tipo de tareas administrativas".

Para ello, Weber estableció una serie de características, que, adecuadamente gestionadas implicaban la aplicación de su “modelo burocrático”. Estas características son:

a. Carácter legal de las normas y de los reglamentos.

b. Carácter formal de las comunicaciones.

c. Racionalidad en la división del trabajo.

d. Impersonalidad en las relaciones de trabajo.

e. Jerarquía bien establecida de la autoridad.

f. Rutinas y procedimientos de trabajo estandarizados en guías y manuales.

g. Competencia técnica (meritocracia).

h. Especialización de la administración y de los administradores, como una clase separada y diferenciada de la propiedad (los accionistas).

i. Profesionalización de los participantes.

j. Completa previsibilidad del funcionamiento.

Estoy seguro que quien lea este listado, coincidirá conmigo en dos aspectos:

Son variables fundamentales a tener presente.

Hoy, por hoy, ya pasada la primera década del siglo XXI, mantienen plena vigencia.

Sin embargo, sospecho que también concordaremos que, la gran debilidad del modelo burocrático está no es sus componentes, sino en sus ausencias. De ellas, me parecen básicas dos de ellas:

Capacidad de adaptarse a escenarios claramente variables, donde la habilidad para desarrollar y actualizar de manera continua la “visión de futuro” de la organización, conjuntamente con la fortaleza para conservar aquellos aspectos que le dan valor especial a la organización, son dos ejes que, pese a que pueden entenderse como contradictorios, deben complementarse.

Con ello se asegura una organización en movimiento proactivo, sobre bases de identidad interna que no sufra quiebres indeseados. Este tema, claramente no formaba parte de los códigos de gestión en la época en que vivió Weber (1864 - 1920). En esa época los cambios eran habitualmente programables, para nada sorpresivos y de muy baja innovación. Ahora es todo lo contrario.

Capacidad de hacerse cargo de la multifactorialidad del comportamiento humano. Siete años después de la muerte de Max Weber, se abrió una línea de análisis totalmente ausente hasta ese momento cuando se pensaba en la gestión de las organizaciones. En efecto, solo en 1927, luego de los paradojales resultados de los experimentos de Elton Mayo, en la Western Electric Company, en el barrio de Hawthorne de Chicago, se comenzó a vislumbrar la relación entre productividad y comportamiento humano. La operacionalización de tales reflexiones solo aparecen alrededor de 1960, con A. Masslow y D. McGregor, y hoy, por cierto, es inevitable concluir que los resultados de toda entidad laboral dependen fundamentalmente de las características del comportamiento emocional de su fuerza de trabajo.

No es mi idea ocupar esta columna para profundizar estos dos aspectos, de modo que lo dejo hasta acá.

Lo que si me interesa es rescatar el valor vigente del modelo desarrollado por Max Weber y que es tan injustamente vilipendiado en la actualidad. No existen organizaciones sin su necesaria estructura burocrática. Esta es la base, necesaria pero insuficiente, para construir entidades laborales con buen pronóstico de éxito en los actuales mercados. Sin ella, no existe organización.

De modo que, cuando se enfrente a situaciones de trámites engorrosos de finalidad desconocida, o a procedimientos en que la palabra simplicidad parece no existir, no reclame contra la burocracia, porque está siendo injusto y, además, cometiendo un error. Aluda directamente a la “burrocracia”, o derechamente, hable de inoperancia de gestión, que, en una palabra, es decir algo así como “tontocracia”.

Escrito por: Hugo Vergara Reyes

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